作者：魯思 · 韋格曼

來源：《讓高管團(tuán)隊更高效》，中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）摘編發(fā)布

【資料圖】

有時組建了高管團(tuán)隊的組織比采用傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式的組織好，有時卻反而還不如它們。問題在于你的組織是否需要高管團(tuán)隊，如果需要，那么你能否構(gòu)建和支持它，讓它最大可能地取得成功。

審視任何一個組織，你都會發(fā)現(xiàn)有這樣幾種類型的高管團(tuán)隊：

資訊型團(tuán)隊，以交流信息為主要目的的團(tuán)隊。

顧問型團(tuán)隊，為首席執(zhí)行官做出重大決策提供咨詢的團(tuán)隊。

協(xié)調(diào)型團(tuán)隊，協(xié)調(diào)行動的團(tuán)隊。

決策型團(tuán)隊，就組織重大問題做出決策的團(tuán)隊。

資訊型團(tuán)隊和顧問型團(tuán)隊對設(shè)計、支持和領(lǐng)導(dǎo)力方面的要求低于協(xié)調(diào)型團(tuán)隊，更低于決策型團(tuán)隊。

由于協(xié)調(diào)型團(tuán)隊和決策型團(tuán)隊的工作事關(guān)重大，因此首席執(zhí)行官必須謹(jǐn)慎運(yùn)用這些團(tuán)隊。功能不良的資訊型團(tuán)隊或顧問型團(tuán)隊造成的影響不大，但是功能不良的協(xié)調(diào)型團(tuán)隊對組織運(yùn)行造成的危害可能是災(zāi)難性的。對決策過程完全缺乏認(rèn)真思考的決策型團(tuán)隊會危及組織的生存能力。實(shí)際上，只有在完全確定能夠給組織帶來實(shí)際利益的情況下，以及在能夠很好地構(gòu)建、支持和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的情況下，才應(yīng)該組建后兩種類型的團(tuán)隊。

雖然如此，但不必從一開始就具備組建高管團(tuán)隊所需要的每一個條件。但如果不具備3 個必要條件，即真正的團(tuán)隊、富有感召力的目標(biāo)、合適的成員，那么確實(shí)不應(yīng)該組建高管團(tuán)隊。通過逐漸強(qiáng)化3 個賦能條件，即完善的結(jié)構(gòu)、支持機(jī)制和團(tuán)隊教練，可以為團(tuán)隊今后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。但是如果在一開始就要求完全具備這 6 個條件，那對首席執(zhí)行官的要求就太高了。這就像換汽車輪胎，應(yīng)該先擰緊幾個螺母，然后再擰緊其他螺母，最后再重新加固剛開始擰緊的那幾個螺母。

1

賦予高管團(tuán)隊最重要的工作

在我們研究的高管團(tuán)隊中，他們的日程安排都令我們感到吃驚。高管團(tuán)隊的成員都是高管，他們的時間十分寶貴，有的成員有時甚至繞半個地球來參加高管團(tuán)隊會議。但是在高管團(tuán)隊會議上討論的問題，有時卻沒有包含企業(yè)生死攸關(guān)的重大問題，即使有可能包含，也只是提一下卻什么都沒有做。實(shí)際上，會議上討論的都是諸如怎么解決吹雪機(jī)、存儲箱、宴會菜單之類的問題。

如果你要組建高管團(tuán)隊，那么這支團(tuán)隊必須是一支有實(shí)實(shí)在在工作內(nèi)容的真正的團(tuán)隊。這意味著每個人都清楚地知道誰是團(tuán)隊成員，而且團(tuán)隊成員必須在一起磨合足夠長的時間，以學(xué)會如何合作，團(tuán)隊的主要任務(wù)是對整個企業(yè)都非常重要的工作。

賦予高管團(tuán)隊有意義的工作，面臨兩個主要挑戰(zhàn)。第一個挑戰(zhàn)是，與明確一線小型高管團(tuán)隊的任務(wù)（如制造某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)）相比，明確大型、復(fù)雜高管團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)更難。例如，高管團(tuán)隊如何很好地掌握各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況？

團(tuán)隊中對這種現(xiàn)狀的抱怨普遍存在，有時甚至很激烈。團(tuán)隊成員可能會問：" 你希望我做什么？告訴我，我來做，你至少要明確地告訴我你希望我做什么吧。" 有個首席執(zhí)行官的回答是：" 我希望你兩項(xiàng)工作都做，這就是你的工作。" 工作和家庭生活之間有相似之處。你的家庭希望你當(dāng)一個什么樣的人，養(yǎng)家糊口的人、配偶還是父母？高管團(tuán)隊的成員必須學(xué)會同時做好這兩項(xiàng)工作，如果顧此失彼，那就相當(dāng)于只完成了一半工作。

首席執(zhí)行官的責(zé)任是確保企業(yè)最寶貴的高管認(rèn)為這兩項(xiàng)工作都值得他們投入時間、才智和精力。如果你希望你的高管團(tuán)隊的工作與團(tuán)隊成員自己所承擔(dān)的工作同等重要，那么你賦予團(tuán)隊的工作就必須對企業(yè)至關(guān)重要，而不是那些瑣碎的或簡直就是在浪費(fèi)時間的工作。

2

清晰明確最重要

高管團(tuán)隊僅僅有了實(shí)實(shí)在在的工作是不夠的，團(tuán)隊成員還必須對這些工作的最終目標(biāo)有十分透徹的理解。我們的研究表明，高管團(tuán)隊的大多數(shù)成員都能認(rèn)識到他們的團(tuán)隊工作十分重要，他們也能理解實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)是一個挑戰(zhàn)，但問題是他們在實(shí)際工作中遇到的挑戰(zhàn)，常常還涉及要想方設(shè)法地弄清楚團(tuán)隊?wèi)?yīng)該做什么。

使高管團(tuán)隊的目標(biāo)清晰明確絕非小事，即使是才華橫溢、精力充沛的高管，也可能無法達(dá)到承擔(dān)首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的要求。與高管團(tuán)隊共同承擔(dān)這些責(zé)任可能十分有益，尤其是對某些有眾多分公司的全球性公司而言，這也許是必需的。但要想從高管團(tuán)隊中獲益，就必須清晰地劃分首席執(zhí)行官、其他高管和高管團(tuán)隊的管理責(zé)任。除非嚴(yán)格、系統(tǒng)地進(jìn)行劃分，否則有些團(tuán)隊成員最終會對團(tuán)隊的主要目標(biāo)感到疑惑。在我們研究的大部分團(tuán)隊中，團(tuán)隊成員形容他們的團(tuán)隊目標(biāo) " 挑戰(zhàn)性有余而清晰度不足 "，但對大多數(shù)杰出團(tuán)隊而言，團(tuán)隊成員在相互合作中體驗(yàn)到的都是目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和清晰度相當(dāng)。

我們在研究中最常見到的疑惑之一是，高管團(tuán)隊的目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)難以區(qū)分。確實(shí)，高管團(tuán)隊的工作是由組織的整體戰(zhàn)略決定的。如果組織的戰(zhàn)略模糊不清，那么也不可能為高管團(tuán)隊提出富有感召力的目標(biāo)。但是，高管團(tuán)隊不等同于組織，它是其成員共同為組織服務(wù)并發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的一個小群體。

最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官能夠認(rèn)識到高管團(tuán)隊目標(biāo)和組織目標(biāo)之間的差異，并且能夠認(rèn)真考慮如何為高管團(tuán)隊確立一個有助于充分發(fā)揮團(tuán)隊成員能力、為組織整體戰(zhàn)略服務(wù)的目標(biāo)。

使團(tuán)隊目標(biāo)清晰明確不必也不應(yīng)該是首席執(zhí)行官一個人的事。如果你主動讓團(tuán)隊成員參與提煉團(tuán)隊目標(biāo)的過程，那么幾乎總能產(chǎn)生一些原本可能被忽視的想法和灼見。團(tuán)隊的主要目標(biāo)一旦確定（這里暫時性的，因?yàn)殡S時可對主要目標(biāo)做進(jìn)一步精進(jìn)），最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官就可以給團(tuán)隊極大的自由，以找出完成團(tuán)隊工作的最佳方式。完全聽從上級指令的高管團(tuán)隊沒有任何意義，它極大地限制了團(tuán)隊成員的能力和團(tuán)隊的潛能。但是，為團(tuán)隊確立目標(biāo)的責(zé)任歸根結(jié)底在于首席執(zhí)行官。

例如，你可以思考一下室內(nèi)樂團(tuán)（如弦樂四重奏樂團(tuán)）和交響樂團(tuán)之間的區(qū)別。二者都有作曲家提供的樂譜，都必須按照樂譜演奏。

但是，弦樂四重奏樂團(tuán)的成員會密切配合來確定如何演繹和演奏作曲家的曲子，交響樂團(tuán)則恰好相反，它由一名指揮者來非常具體地指揮如何演繹和演奏作曲家的曲子。

高管團(tuán)隊?wèi)?yīng)該更像弦樂四重奏樂團(tuán)，演奏的是首席執(zhí)行官提供的樂譜，不應(yīng)該像交響樂團(tuán)那樣完全聽從指揮。

3

不守規(guī)矩者可能會扼殺高管團(tuán)隊

有些高管對組織的貢獻(xiàn)很大，但是作為團(tuán)隊的一員，他們卻不能為團(tuán)隊做出貢獻(xiàn)。無論是因?yàn)檫@些人不具備團(tuán)隊工作能力，還是因?yàn)樗麄儾辉敢夂推渌蓡T合作，對于組織和團(tuán)隊而言，都最好不要讓他們加入高管團(tuán)隊。

最出色的首席執(zhí)行官不厭其煩地做這些人的工作，以確保他們理解加入高管團(tuán)隊是工作中不可缺少的一部分。他們對人際交往能力差的成員實(shí)施一對一引導(dǎo)，幫助他們提高工作能力，從而為團(tuán)隊工作做出創(chuàng)造性貢獻(xiàn)。如果能夠幫助被他人視為 " 不守規(guī)矩 " 的人成為團(tuán)隊的重要成員，那么首席執(zhí)行官會感到非常欣慰。

但是，高管團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者有時必須面對這樣的現(xiàn)實(shí)，即苦口婆心不起作用，他們不得不重組團(tuán)隊，將不守規(guī)矩的人排除在外。借用一名首席執(zhí)行官的話來說，就是 " 重新勾畫 " 團(tuán)隊邊界，將不守規(guī)矩者拒之門外。由于這些人依然是組織的高管，其中有些人對組織的貢獻(xiàn)關(guān)乎組織的成功，因此不能簡單地將這些人晾在一旁了事。相反，盡管他們不是團(tuán)隊成員，但首席執(zhí)行官還是必須設(shè)法讓他們更多地參與團(tuán)隊工作，征求他們的意見以供高管團(tuán)隊參考，團(tuán)隊做出決定時也要及時全面地與他們溝通，只是不能再讓這些不守規(guī)矩者有機(jī)會延緩、干擾和阻礙高管團(tuán)隊完成那些需要成員相互依賴的工作。

在這里要提醒大家注意的是，人們在實(shí)際的群體生活中往往對與大多數(shù)人有著顯著區(qū)別的人有負(fù)面感受。因此，如果高管團(tuán)隊中有成員的民族、性別、年齡與其他成員不同，或有某些與他人顯著不同的特征，那么這個人就可能被視為 " 搗亂分子 "。如果這個人還在團(tuán)隊會議上發(fā)表不同尋常的見解，那么這種情況就更有可能發(fā)生，因?yàn)樗谋尘昂涂捶ㄅc眾不同。

因此，要避免陷入將與眾不同的人視為 " 搗亂分子 " 的陷阱，或者說要避免將這樣的人視為應(yīng)為團(tuán)隊出現(xiàn)的問題負(fù)責(zé)的人。聰明的高管應(yīng)該認(rèn)識到這樣的人可能是團(tuán)隊最寶貴的資源，只有在經(jīng)過深度磨合和對成員甚至整個團(tuán)隊都進(jìn)行了培訓(xùn)之后，才能考慮是否要將他們排除在團(tuán)隊之外。

4

團(tuán)隊規(guī)范至關(guān)重要

在我們的研究所評估的各種因素中，對團(tuán)隊表現(xiàn)影響最大的是引導(dǎo)團(tuán)隊成員行為的團(tuán)隊規(guī)范。團(tuán)隊規(guī)范是對團(tuán)隊成員行為的約束，能降低團(tuán)隊成員行為偏離正軌的可能性。團(tuán)隊規(guī)范也是一種行為準(zhǔn)則，指明了團(tuán)隊成員在相互交往中應(yīng)該追求和推崇的行為。

如果一支團(tuán)隊的團(tuán)隊規(guī)范有益于團(tuán)隊精神的培養(yǎng)，那么這樣的團(tuán)隊的表現(xiàn)就要比那些團(tuán)隊規(guī)范會削弱團(tuán)隊精神的團(tuán)隊好得多，也比對恰當(dāng)?shù)某蓡T行為缺乏共同期盼的團(tuán)隊好得多。團(tuán)隊規(guī)范與團(tuán)隊目標(biāo)的情況一樣，最佳的團(tuán)隊規(guī)范不在于多而在于含義明確。

如果一支團(tuán)隊有 17 條行為準(zhǔn)則，那么這也許和沒有行為準(zhǔn)則效果一樣，因?yàn)闆]有人特別是沒有一個首席執(zhí)行官能夠記住 17 條行為準(zhǔn)則。抽象的行為準(zhǔn)則也是如此，例如 " 人人都應(yīng)該建設(shè)性地開展工作 "，那么怎樣才是建設(shè)性地開展工作呢？這個問題沒有普適的答案，因?yàn)樗Q于團(tuán)隊在不同時期、不同環(huán)境下的具體需要。

制定團(tuán)隊規(guī)范歸根結(jié)底是首席執(zhí)行官的責(zé)任，但是在大多數(shù)情況下，你可能會選擇和團(tuán)隊成員一起來制定團(tuán)隊規(guī)范。制定團(tuán)隊規(guī)范的最佳時機(jī)是組建團(tuán)隊、重組團(tuán)隊或調(diào)整團(tuán)隊任務(wù)之時。你可以在會議上專門抽出時間向團(tuán)隊成員提出以下兩個問題：

如果我們想成為一支偉大的高管團(tuán)隊，那么在我們合作的過程中，始終必須要做的一兩件事是什么？

為了充分運(yùn)用每個成員的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，我們絕不能做的一兩件事是什么？

這些問題肯定會引發(fā)熱烈的討論，通過討論很可能會產(chǎn)生一份簡明具體的團(tuán)隊規(guī)范列表。由于所有的成員都有發(fā)言權(quán)，所以由此產(chǎn)生的團(tuán)隊規(guī)范就能夠得到成員的理解，也能夠讓成員自覺遵守。

但是當(dāng)團(tuán)隊成員或團(tuán)隊的基本目標(biāo)還不明確時，制定團(tuán)隊規(guī)范的嘗試就可能會失敗。如果成員都沒有確定或還不明確，那就不能確定應(yīng)該讓他們?nèi)绾魏献?。因此?dāng) 3 個必要條件，即真正的團(tuán)隊、富有感召力的目標(biāo)和合適的成員還不完備的時候，提出有利于工作的團(tuán)隊規(guī)范的可能性就比較小。團(tuán)隊規(guī)范是有效的團(tuán)隊具備的一個主要特征，但是團(tuán)隊規(guī)范不能建立在空中樓閣里。（本文完）

作者介紹：魯思 · 韋格曼，哈佛大學(xué)心理學(xué)訪問學(xué)者；德布拉 · 努涅斯，曾任合益集團(tuán)麥克里蘭研究與創(chuàng)新中心副總裁；詹姆斯 · 伯勒斯，合益集團(tuán)麥克里蘭研究與創(chuàng)新中心奠基人之一

你的領(lǐng)導(dǎo)力的高低

決定了成員對你的信服程度

本質(zhì)上取決于個人的品行

關(guān)鍵詞：