作者 | 林覺(jué)民 何思思

(資料圖片僅供參考)

編輯 | 王亞峰

2019年，字節(jié)發(fā)動(dòng)多位高管，頻繁踏進(jìn)小米科技園大門(mén)，滔滔不絕地展開(kāi)了游說(shuō)工作。在籠絡(luò)好幾名關(guān)鍵人后，他們成功打入小米內(nèi)部。

為了簽下小米，字節(jié)不僅輪番說(shuō)服雷軍、王川等十幾個(gè)人，還花費(fèi)上億元采購(gòu)了金山云服務(wù)。一系列里應(yīng)外合的神操作和人情往來(lái)，讓飛書(shū)拿下第一個(gè)超級(jí)標(biāo)桿客戶(hù)。

然而這段將被飛書(shū)記入企業(yè)發(fā)展史冊(cè)的故事，背后是遍地的心酸和虧欠。

實(shí)際上，這個(gè)投入數(shù)百人的項(xiàng)目，至少虧損上千萬(wàn)。

此外，飛書(shū)更是讓張一鳴、謝欣的貴人王川，陷入了小米的輿論風(fēng)波：小米聯(lián)合創(chuàng)始人王川在推動(dòng)公司上飛書(shū)的前前后后，招致不少非議。

反對(duì)上飛書(shū)的小米員工，一度扒出了王川早期個(gè)人投資過(guò)字節(jié)一事，還打聽(tīng)到了對(duì)接小米的飛書(shū)負(fù)責(zé)人曾是王川的助理，于是以王川和飛書(shū)有利益關(guān)聯(lián)為說(shuō)辭，旗幟鮮明地抗議。后續(xù)紛紛擾擾的流言蜚語(yǔ)，也讓雷軍、張一鳴、謝欣等人頗為被動(dòng)……

而飛書(shū)的崛起，正是建立在這樣一場(chǎng)場(chǎng)無(wú)止境的巨額虧損、人力消耗、人情虧欠的情境之上。前腳一騰起，后腳立馬陷入深淵。

2022年巔峰期的飛書(shū)，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)8000人，外包2000人上下。從1000人到10000人的暴力擴(kuò)張，只用了一年多的時(shí)間。反觀釘釘?shù)?000和企業(yè)微信的300人團(tuán)隊(duì)，在飛書(shū)萬(wàn)人大軍面前如此微不足道。

更可怕的是，飛書(shū)一年的總成本高達(dá)100億。

飛書(shū)自以為大力可以出奇跡，但現(xiàn)實(shí)狠狠地扇了它一巴掌，大量人力消耗在了投入回報(bào)比最低的地方。

萬(wàn)人飛書(shū)，這些年到底做錯(cuò)了什么？它是如何用最先進(jìn)的手段，自掘了墳?zāi)埂?/strong>

01

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)：

飛書(shū)把自己耗死的六大策略

飛書(shū)在互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)圈有著一流的口碑，這是絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但更是致命死結(jié)。

飛書(shū)有六大引以為豪、天生驕傲的策略：極致產(chǎn)品體驗(yàn)——大客戶(hù)策略——高定制/低報(bào)價(jià)——先進(jìn)理念——All in one ——重自研/輕ISV。

而由它引發(fā)的致命死結(jié)不過(guò)八個(gè)大字：爽了客戶(hù)，坑了自己。

先談極致體驗(yàn)。

“飛書(shū)至少投入了三四千產(chǎn)研人員，他們成天被飛書(shū)CEO謝欣逼著琢磨產(chǎn)品上的哪個(gè)線(xiàn)條粗了，哪塊顏色淺了，又或是哪邊多了幾個(gè)像素……還經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)多個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，同時(shí)搶著做一件看起來(lái)再弱智不過(guò)的小事。內(nèi)卷到了極致?！?/p>

雷峰網(wǎng)了解道，飛書(shū)管理團(tuán)隊(duì)專(zhuān)門(mén)有個(gè)類(lèi)似貼吧的社區(qū)，高層隨時(shí)可以發(fā)帖指出產(chǎn)品哪里有問(wèn)題，被提及的地方，對(duì)應(yīng)部門(mén)不得不馬上跟帖回應(yīng)并改良，而謝欣是這個(gè)社區(qū)里面最活躍的一員。

現(xiàn)實(shí)中的謝欣不善言辭，說(shuō)話(huà)低聲細(xì)語(yǔ)，但在社區(qū)里，像極了隨時(shí)開(kāi)炮、滿(mǎn)身產(chǎn)品潔癖的處女座。

飛書(shū)CEO謝欣

ToB產(chǎn)品玩極致體驗(yàn)，帶來(lái)的后果必然是大量人力的消耗。

可這只是開(kāi)端，更大的消耗，是大客戶(hù)策略。

自我毀滅的大客戶(hù)策略

大客戶(hù)越多，投入的人力也隨之劇增。

飛書(shū)作為一款ToB產(chǎn)品，早期卻用著C端思維來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)，考核日活（DAU），而非營(yíng)收。

這一考核規(guī)定，導(dǎo)致銷(xiāo)售優(yōu)先把產(chǎn)品賣(mài)給人多的大公司。

為此經(jīng)常會(huì)為一個(gè)大客戶(hù)配備上百人的團(tuán)隊(duì)做定制化開(kāi)發(fā)，活生生把自己逼成了一家外包公司。與處在IT鄙視鏈底端的神州數(shù)碼、北明軟件之流無(wú)異。

圈內(nèi)人經(jīng)常把這種大客戶(hù)定制調(diào)侃為“跪舔式策略”：擠出做奴才的笑臉、收著賣(mài)白菜的錢(qián)、講著改變世界的大話(huà)。

為搶占大客戶(hù)市場(chǎng)，飛書(shū)招了大量的銷(xiāo)售人員。

早期銷(xiāo)售骨干們大多來(lái)自O(shè)rcale、SAP這類(lèi)ToB外企，也挖來(lái)了GE數(shù)字集團(tuán)大中華區(qū)副總裁吳瑋杰負(fù)責(zé)商業(yè)化體系。

然而這些在飛書(shū)眼中是ToB銷(xiāo)售專(zhuān)家的精英們，領(lǐng)著雙倍薪資，卻并不干實(shí)事，還把外企的惡習(xí)都帶到了飛書(shū)：只說(shuō)不做、用精美的PPT坑蒙拐騙自家領(lǐng)導(dǎo)、找銷(xiāo)售漏洞鉆貪腐空子、帶著“老子干ToB比你專(zhuān)業(yè)”的口吻四處diss互聯(lián)網(wǎng)背景的員工……

ToB外企派VS互聯(lián)網(wǎng)派，在思維、認(rèn)知上的沖突，每時(shí)每刻都在飛書(shū)內(nèi)部爆發(fā)。

烏煙瘴氣一段時(shí)間后，字節(jié)和飛書(shū)高層忍無(wú)可忍，請(qǐng)走了以吳瑋杰為代表的外企派中、高層，取而代之上位的是土生土長(zhǎng)的老字節(jié)人林嬋。

飛書(shū)首席商業(yè)官林嬋

此外，第一次做ToB的飛書(shū)，明白了另外一個(gè)道理：大客戶(hù)銷(xiāo)售是一項(xiàng)“CEO工程”，搞定老板，搞定一切。

一位業(yè)內(nèi)人士更是把協(xié)同辦公軟件行業(yè)比喻為“狗食行業(yè)”。這個(gè)行業(yè)是給狗做吃的，但是買(mǎi)哪一款品牌的狗食由狗的主人決定，狗的主人不知道狗愛(ài)吃哪個(gè)，大部分都是靠他的判斷標(biāo)準(zhǔn)決定。

可基層銷(xiāo)售并不具備與客戶(hù)高層的直接對(duì)話(huà)的段位，為此，飛書(shū)專(zhuān)門(mén)成立了咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，由原來(lái)梁汝波此前的幕僚長(zhǎng)袁凌梓牽頭，負(fù)責(zé)大公司高層拜訪(fǎng)。

CEO工程，說(shuō)好聽(tīng)是給客戶(hù)講述用人理念、組織進(jìn)化，說(shuō)不好聽(tīng)是高級(jí)忽悠?？蛻?hù)的CEO們并不了解也不關(guān)注工具的細(xì)節(jié)，但他會(huì)“被虛頭巴腦”的東西所吸引，形成決策。

飛書(shū)的頭部客戶(hù)諸如小米、理想、小鵬等公司，都是由張一鳴、謝欣等人親自出面去談，輸出他們的先進(jìn)管理思想。

先進(jìn)的辭藻說(shuō)久了，就自上而下形成了飛書(shū)員工喜歡教育客戶(hù)的毛病，時(shí)常擺出一副高高在上的態(tài)度教育客戶(hù)“你那個(gè)太low了，我來(lái)告訴你什么叫先進(jìn)”，被業(yè)內(nèi)頻繁詬病。

但客戶(hù)CEO形成初步購(gòu)買(mǎi)決策只是開(kāi)始，如何推動(dòng)客戶(hù)的各業(yè)務(wù)部門(mén)配合好做好落地，才是挑戰(zhàn)。

2019年，飛書(shū)簽下了擁有40萬(wàn)員工的國(guó)企——華潤(rùn)，這是飛書(shū)最虧本的項(xiàng)目之一。

雷峰網(wǎng)了解到，飛書(shū)最早是先搞定了華潤(rùn)科技的一把手，然后聯(lián)手此人，挨個(gè)說(shuō)服各條業(yè)務(wù)線(xiàn)的負(fù)責(zé)人，過(guò)程極其復(fù)雜，途中經(jīng)常有人受不了這份折磨，罵罵咧咧地甩手離去。就這樣前赴后繼推了兩年多，才陸續(xù)拿下華潤(rùn)核心的幾個(gè)業(yè)務(wù)板塊。

在飛書(shū)駐華潤(rùn)的服務(wù)項(xiàng)目群中，飛書(shū)總共派出了300多人，其中在上線(xiàn)和升級(jí)階段，每次會(huì)有三十人左右去服務(wù)。這些人力成本到底有多高？如果每人每年按100萬(wàn)計(jì)算的話(huà)，30人就是3000萬(wàn)的成本支出。據(jù)知情人士透露，飛書(shū)只收了華潤(rùn)幾百萬(wàn)，且現(xiàn)在飛書(shū)還沒(méi)完全覆蓋華潤(rùn)整個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)。

也正是這種白菜價(jià)和堆人頭服務(wù)，吸引了更摳門(mén)苛刻的小米。

當(dāng)時(shí)在雷軍面前有兩個(gè)選擇一是釘釘，二是飛書(shū)。最后選擇飛書(shū)有個(gè)現(xiàn)實(shí)原因很簡(jiǎn)單，飛書(shū)可以做私有化且更便宜。

一位業(yè)內(nèi)人向雷峰網(wǎng)透露了飛書(shū)簽小米的內(nèi)幕：“為了拿下小米，飛書(shū)不僅輪番說(shuō)服了雷軍、王川等十幾個(gè)人，還花費(fèi)上億元采買(mǎi)了金山云服務(wù)，但實(shí)際上小米只付了200萬(wàn)，如果按照飛書(shū)市場(chǎng)定價(jià)來(lái)算的話(huà)，小米項(xiàng)目的正常報(bào)價(jià)在3000萬(wàn)—4000萬(wàn)左右，所以這單生意不僅沒(méi)掙錢(qián)還虧了很多。”

而且小米內(nèi)部就上飛書(shū)一事?tīng)?zhēng)論不休，作為第一推手，王川前前后后招致了不少非議。

小米聯(lián)合創(chuàng)始人王川

坊間傳聞，王川當(dāng)時(shí)在內(nèi)部開(kāi)始處于失勢(shì)狀態(tài)，大把權(quán)力被收回，然而公司多數(shù)人并不知情。于是王川在推動(dòng)小米上飛書(shū)時(shí)，不少領(lǐng)導(dǎo)縱使不快，但屈于王川的勢(shì)力，被迫順從。

但那些知情王川要被邊緣化的人，以及對(duì)上飛書(shū)有異議的人，一度扒出了王川曾個(gè)人投資過(guò)字節(jié)的往事，更是打聽(tīng)到了對(duì)接小米的飛書(shū)負(fù)責(zé)人曾是王川的助理，遂以王川和飛書(shū)有利益關(guān)聯(lián)為說(shuō)辭，或是旗幟鮮明的反對(duì)，亦或是背地里對(duì)王川說(shuō)三道四。

還有一批人的困惑是，這是否是雷軍傳遞出重用王川的信號(hào)，授權(quán)王川用管理工具來(lái)統(tǒng)籌全盤(pán)業(yè)務(wù)。

小米高層一邊看著王川在內(nèi)部馬不停蹄做游說(shuō)工作，一邊又聽(tīng)著各種越傳越荒誕的流言蜚語(yǔ)。

為了息事寧人，雷軍叫停了王川的內(nèi)部游說(shuō)工作，但上飛書(shū)一事繼續(xù)在推進(jìn)。

飛書(shū)在推進(jìn)小米定制化的落地過(guò)程中也極其擰巴，飛書(shū)的人一會(huì)兒對(duì)接小米的A，一會(huì)兒對(duì)接B，這個(gè)插一嘴，那個(gè)喊一句，完全不知該聽(tīng)誰(shuí)的。

于是在混亂中推進(jìn)這場(chǎng)合作。

一位飛書(shū)前員工向雷峰網(wǎng)表述道：“飛書(shū)簽下小米，外面看著熱鬧，王川站了幾次臺(tái)，雷軍也在微博上表達(dá)了贊賞，但在內(nèi)部的實(shí)際使用率并不高，小米的工作流真正上飛書(shū)的很少。”

“飛書(shū)和小米完全是兩個(gè)不同類(lèi)型的公司，工作方式也完全不一樣。反觀理想汽車(chē)，李想在讓公司成為流程驅(qū)動(dòng)的公司，也實(shí)實(shí)在在把大部分工作嵌入在了飛書(shū)中。而小米本質(zhì)是一家人治的公司，人治的公司，對(duì)協(xié)作工具永遠(yuǎn)不是剛需。可悲的是，中國(guó)的公司大部分都是人治型公司。”

雖然華潤(rùn)、小米這些大客戶(hù)的客單價(jià)沒(méi)有對(duì)外公開(kāi)，但雷峰網(wǎng)通過(guò)其他途徑了解到，飛書(shū)做的所有大型私有化項(xiàng)目，大概只收了1000萬(wàn)左右，結(jié)合成本來(lái)看，每個(gè)項(xiàng)目虧損在2000萬(wàn)以上，所有項(xiàng)目算下來(lái)虧損至少在兩個(gè)億左右。

這一系列問(wèn)題終于在小米續(xù)簽的時(shí)候被放大了，飛書(shū)曾提出了基于原200萬(wàn)客單價(jià)10倍的價(jià)格，但被小米一口拒掉。背后的原因很簡(jiǎn)單，不是你做的不好，而是你與我無(wú)關(guān)。

沒(méi)有哪個(gè)決策者不認(rèn)可工具的先進(jìn)性，但他們顯然更習(xí)慣用自己的腦袋和喜好做管理。

很多人認(rèn)為，傳統(tǒng)的紙質(zhì)文檔和Excel也能管理好一家公司。

客戶(hù)不需要那么先進(jìn)，也很難先進(jìn)

自從選定好“先進(jìn)團(tuán)隊(duì)，先用飛書(shū)”的slogan后，飛書(shū)就開(kāi)始在客戶(hù)面前滔滔不絕地講述他們的先進(jìn)之處。

這句口號(hào)好比晉惠帝司馬衷在滿(mǎn)是窮人的地方呼吁：要想吃飽，先喝肉粥。

如果飛書(shū)只做專(zhuān)精特新企業(yè)的小眾市場(chǎng)，這句口號(hào)自然經(jīng)典，但既然要通吃市場(chǎng)做大生意，口號(hào)明顯脫離了群眾，不了解主流客群。

即便當(dāng)前看似最先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)公司，也很難先進(jìn)。

以飛書(shū)主打的文檔、知識(shí)管理領(lǐng)域?yàn)槔?，在阿里這樣人才密度很高的企業(yè)中，其對(duì)商家、生態(tài)的管理，內(nèi)部仍舊沒(méi)有文檔和知識(shí)沉淀。

很多員工加入淘寶后，為熟悉業(yè)務(wù)和商家，在后臺(tái)搜索相關(guān)知識(shí)信息，然而發(fā)現(xiàn)這些最值錢(qián)的內(nèi)容并沒(méi)有存檔，全部在領(lǐng)導(dǎo)和老員工們的腦子里，非常的原始。

當(dāng)然也有互聯(lián)網(wǎng)公司做過(guò)一些嘗試，百度貼吧之父俞軍在滴滴做顧問(wèn)期間，想為滴滴引入亞馬遜工作模式，拋棄PPT，改用文檔，開(kāi)會(huì)前讓大家在所有人的匯報(bào)文檔中做批注。

會(huì)議開(kāi)始后的15-30分鐘，與會(huì)者先讀文檔，然后針對(duì)批注逐一討論。

但這個(gè)在亞馬遜以及后期字節(jié)、美團(tuán)驗(yàn)證過(guò)先進(jìn)的方案，在滴滴異常難推動(dòng)，高管A如果在平級(jí)的高管B的文檔下做了問(wèn)題批注，很容易成為撕逼會(huì)。

滴滴內(nèi)部人士告訴雷峰網(wǎng)，國(guó)內(nèi)缺少就事論事的工作氛圍，每次批注都容易讓對(duì)方解讀為你在質(zhì)疑他，尤其是程維、柳青在場(chǎng)的時(shí)候，高管們更是為了保全自己面子，充滿(mǎn)火藥味地去反過(guò)來(lái)diss批注者，暗示不要對(duì)你不懂的東西指手畫(huà)腳，也不要對(duì)我地盤(pán)的東西指指點(diǎn)點(diǎn)。更不會(huì)承認(rèn)自己的錯(cuò)誤。

看到?jīng)_突后的高管們也覺(jué)得多一事不如少一事，索性不給別人批注，躺平為王。

于是滴滴又回到了PPT匯報(bào)模式的老路，沒(méi)有協(xié)作、沒(méi)有討論，只有單口相聲般的匯報(bào)和CEO的一言堂評(píng)論。

滴滴“工具驅(qū)動(dòng)管理”的美夢(mèng)，在一次次沒(méi)有意義的撕逼中畫(huà)上了句號(hào)。

可悲的是，滴滴的工作氛圍在國(guó)內(nèi)非常普遍，反而擁抱進(jìn)化的字節(jié)、美團(tuán)才是鳳毛麟角的非主流。

某種程度上講，飛書(shū)跪舔大客戶(hù)戰(zhàn)略，因?yàn)?strong>“嚴(yán)重入不敷出”、“客戶(hù)不需要那么先進(jìn)”、“也很難先進(jìn)”，陷入了泥潭。

“如果按照正常的大客戶(hù)戰(zhàn)略推進(jìn)，飛書(shū)還會(huì)走很多年，但是如果按照跪舔大客戶(hù)的高定制戰(zhàn)略向前走的話(huà)會(huì)很難?！倍辔粌?nèi)部員工談道。

就連原本主攻中小客戶(hù)的釘釘?shù)拇罂蛻?hù)路徑都比飛書(shū)要走得順一些。

釘釘早期在給新人做培訓(xùn)，當(dāng)時(shí)的CEO無(wú)招經(jīng)?？淇淦湔?，迷汁自信地講述著如何說(shuō)服客戶(hù)上釘釘，“你想不想擁有阿里巴巴的工作方式”。

帶著這份驕傲，釘釘確實(shí)拿下不少?zèng)]見(jiàn)過(guò)世面的中小企業(yè)，但在大客戶(hù)端幾乎顆粒無(wú)收。

無(wú)招下課、云釘一體后，釘釘改為了大客戶(hù)策略?，F(xiàn)任總裁葉軍的話(huà)術(shù)也變成了“我們?cè)谇邪贅I(yè)面前都是小學(xué)生，什么都不會(huì)，我們能做的只是幫客戶(hù)把以前人做的事，給數(shù)字化，搬到線(xiàn)上?！狈诺土俗藨B(tài)，幫客戶(hù)做最基礎(chǔ)的線(xiàn)上化瑣事，而非居高臨下地告訴客戶(hù)什么是先進(jìn)。

釘釘前CEO陳航（無(wú)招）

現(xiàn)在的飛書(shū)，做了無(wú)招當(dāng)年想做的事。可這套策略，在多數(shù)大客戶(hù)端并不見(jiàn)效，也缺少抓手。關(guān)于無(wú)招離職的真相，可閱讀《無(wú)招，離開(kāi)阿里的日子》。

一位業(yè)內(nèi)人士告訴雷峰網(wǎng)，相比而言，云釘一體更利于其搶KA市場(chǎng)。因?yàn)樵剖莿傂?，釘釘又是一個(gè)SaaS產(chǎn)品，云是服務(wù)于有研發(fā)能力的企業(yè)，釘釘則是服務(wù)沒(méi)有研發(fā)能力的企業(yè)，大客戶(hù)一般既會(huì)有研發(fā)需求也會(huì)有開(kāi)箱即用的需求，所以云釘一體是打大客戶(hù)頗為實(shí)用的策略。

釘釘有“近親”阿里云作為抓手，飛書(shū)更像是孤軍作戰(zhàn)，雖然也與火山引擎有協(xié)同，但二者在匯報(bào)關(guān)系上卻是“遠(yuǎn)親”。協(xié)同的口號(hào)意義大于實(shí)際意義。

釘釘和飛書(shū)在KA市場(chǎng)的贏單率為19:1，釘釘是19，飛書(shū)是1。不過(guò)釘釘踐行大客戶(hù)策略，也付出了慘痛的代價(jià)，淪為了阿里云的附庸，過(guò)程中的權(quán)力博弈，歡迎添加林覺(jué)民微信 linjuemin_vx 了解。

除此之外，不少大公司紛紛開(kāi)始選擇自研協(xié)作工具，即便美的這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，也在廣州研發(fā)中心秘密開(kāi)發(fā)相關(guān)工具，盡量不采用外部產(chǎn)品。

這種趨勢(shì)也為飛書(shū)的大客戶(hù)策略再度蒙上一層陰影。

與此同時(shí)，由此帶來(lái)的其他難題，也接連對(duì)飛書(shū)進(jìn)行死亡纏繞。

自研，加速了自滅

飛書(shū)在生態(tài)方面的短板，一度讓飛書(shū)陷入了非常被動(dòng)的局面。

關(guān)于生態(tài)，簡(jiǎn)單講就是莊家張羅伙伴，讓各自拿出看家產(chǎn)品，集成到莊家的體系里，幫莊家一起打更多客戶(hù)，共同分錢(qián)。

雷峰網(wǎng)在《2022 云巨頭「生態(tài)革命」第一步》中談道，生態(tài)建設(shè)有其兩面性，好處是眾人拾柴，業(yè)務(wù)拓展更快，壞處是一旦對(duì)ISV公司的項(xiàng)目質(zhì)量管理不當(dāng)、利益分配不均，項(xiàng)目的爛尾率極高，砸了口碑。

縱使有很多坑，但I(xiàn)SV的生態(tài)建設(shè)，是海內(nèi)外ToB公司做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路。

飛書(shū)早期曾發(fā)起過(guò)ISV引入計(jì)劃，在開(kāi)放平臺(tái)上有著不小手筆，豐厚的合作條件和完備的平臺(tái)建設(shè)，甚至一度讓釘釘、企微的部分生態(tài)活伙伴投靠了飛書(shū)。

可剛建立起的優(yōu)勢(shì)，很快付之東流。

一方面飛書(shū)不懂得如何管理ISV，另一方面，ISV合作伙伴認(rèn)為，飛書(shū)的野心過(guò)大，合作過(guò)程中更是非常強(qiáng)勢(shì)，跟著飛書(shū)玩既沒(méi)有安全感，擔(dān)心隨時(shí)被踢掉。

追求極致體驗(yàn)的飛書(shū)，自然也對(duì)ISV的產(chǎn)品和交付要求非?？量?，一些ISV與其合作幾次后，覺(jué)得伺候不起，憤然離去，又流回釘釘、企微。

折騰一段時(shí)間后，飛書(shū)的ISV計(jì)劃也并沒(méi)有順利開(kāi)展下去。

于是幾乎全線(xiàn)轉(zhuǎn)自研，自研對(duì)飛書(shū)來(lái)說(shuō)當(dāng)然是最好的選擇，自主可控，能從根本上保證自己的產(chǎn)品，無(wú)論在哪里都有著極致的使用體驗(yàn)。

但帶來(lái)的副作用是增長(zhǎng)速度緩慢，遠(yuǎn)落后于釘釘和企微。

據(jù)飛書(shū)內(nèi)部人士透露，2021年飛書(shū)曾定下DAU（日活）超過(guò)1000萬(wàn)的目標(biāo)，但2021年底飛書(shū)的DAU僅為500萬(wàn)左右。2022年已經(jīng)過(guò)去，飛書(shū)的DAU依然在百萬(wàn)級(jí)別，并未實(shí)現(xiàn)2021年定下的目標(biāo)。相比之下，同為企業(yè)辦公平臺(tái)的釘釘和企業(yè)微信DAU均已過(guò)億。

于是不得不退一步，追求精益化，讓每個(gè)客戶(hù)依賴(lài)飛書(shū)：用戶(hù)總量是次要，黏性才是關(guān)鍵。

飛書(shū)All in one戰(zhàn)略的橫空出世，多多少少是被這一絕境所迫：把一堆產(chǎn)品裝進(jìn)一個(gè)籃子里，創(chuàng)造黏性。

飛書(shū)的All in one：大炮打了個(gè)蒼蠅

把文檔、會(huì)議、人力、IM、郵箱等近30個(gè)工具，集成到一個(gè)產(chǎn)品里，出發(fā)點(diǎn)必定是好的。

但這一策略用在中國(guó)市場(chǎng)里，既對(duì)，又不對(duì)。

中國(guó)企業(yè)確實(shí)需要All in one的服務(wù)，但剛需不在協(xié)同辦公層。

在大部分企業(yè)家眼里，企業(yè)經(jīng)營(yíng)有三大痛點(diǎn)：獲取業(yè)務(wù)（賺錢(qián)）、獲取經(jīng)營(yíng)資金（融錢(qián)）、提升管理效率（省錢(qián)/增效）。剛需更多在第一、二環(huán)節(jié)。

如果在三要素里All in one，一攬子解決了企業(yè)三大核心難題， 這才是理想中正確的路徑。

但只在管理效率環(huán)節(jié)里All in one，無(wú)異于大炮打蒼蠅。

換句話(huà)說(shuō)，飛書(shū)的All in one，用錯(cuò)了地方。如果要用對(duì)，還差三分之二。（本文第三部分會(huì)詳解，先按下不表）

六大策略復(fù)盤(pán)：不先進(jìn)的國(guó)內(nèi)企業(yè)，配不上先進(jìn)的飛書(shū)

飛書(shū)的理念是先進(jìn)的，產(chǎn)品也是先進(jìn)的?？上芨巷w書(shū)先進(jìn)理念的客戶(hù)，是稀缺的。

回顧飛書(shū)的“極致產(chǎn)品體驗(yàn)——大客戶(hù)策略——高定制/低報(bào)價(jià)——先進(jìn)理念——All in one ——重自研/輕ISV”閉環(huán)。

飛書(shū)倘若一直沿用六大策略，等到國(guó)內(nèi)企業(yè)集體先進(jìn)的那天，那時(shí)候的飛書(shū)，只靠產(chǎn)品力輕松超越釘釘、企微并非難事。

可現(xiàn)實(shí)是，如此高額虧損的模式，恐怕都無(wú)法讓字節(jié)再給它燒五年錢(qián)。

飛書(shū)錯(cuò)在高估了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，高估了國(guó)內(nèi)企業(yè)，高估了國(guó)內(nèi)員工，也高估了字節(jié)的耐心。

國(guó)內(nèi)的企業(yè)協(xié)同市場(chǎng)，從今天看來(lái)，無(wú)異于把梳子賣(mài)給和尚。

拿著用料足夠厚道的梳子，給和尚們兜售一個(gè)好理念，確實(shí)能賣(mài)出些梳子?？商热艉蜕袥](méi)有梳頭的剛需，這也不過(guò)是塊小眾市場(chǎng)。

飛書(shū)投入萬(wàn)人砸小眾市場(chǎng)，顯然是筆糊涂賬。

出海，或許才是解脫。

02

飛書(shū)出海：

被逼無(wú)奈，還是畫(huà)大餅？

關(guān)于出海，謝欣和張楠有過(guò)一次爭(zhēng)執(zhí)。

爭(zhēng)執(zhí)原因很簡(jiǎn)單，栽了很多坑后，謝欣十分清楚中國(guó)ToB的劣根性，所以想弱化國(guó)內(nèi)投入，變道做全球化。

可張楠與其意見(jiàn)不合，張則希望飛書(shū)能先做好本土市場(chǎng)。

國(guó)內(nèi)軟件行業(yè)歷來(lái)沒(méi)有走出超級(jí)巨頭的先例，這讓謝欣看不到國(guó)內(nèi)可參考的模型去復(fù)制。

目前國(guó)內(nèi)這個(gè)攤子并不好驗(yàn)證，而且不知道應(yīng)該投入多久，一年還是五年？

這使得謝欣動(dòng)了用歐美軟件的模式，去開(kāi)辟歐美市場(chǎng)，正面攻擊Office、SAP、Salesforce等廠商的心，用大力出奇跡的方式卷死前浪。也在年底從阿里云挖來(lái)了早期深得行癲和淺雪喜愛(ài)的Teambition創(chuàng)始人齊俊元，負(fù)責(zé)出海的部分產(chǎn)品。

Teambition創(chuàng)始人齊俊元

不過(guò)這在很多一線(xiàn)員工看來(lái)并不現(xiàn)實(shí)?！帮w書(shū)可能連Notion都很難贏，Notion現(xiàn)在海外的呼聲和用戶(hù)量都非常高，且產(chǎn)品力要比飛書(shū)強(qiáng)?！?/p>

另一方面，飛書(shū)不少員工認(rèn)為，出海是謝欣給張一鳴畫(huà)的大餅。

為什么要畫(huà)餅？

22年開(kāi)始，字節(jié)在投人和投錢(qián)這件事上，變得十分謹(jǐn)慎。

抖音、頭條系的流量增長(zhǎng)見(jiàn)頂，讓字節(jié)的營(yíng)收首次遇到瓶頸。

為此梁汝波也喊出了去肥增瘦的口號(hào)。關(guān)于字節(jié)去肥增瘦的內(nèi)幕，歡迎添加林覺(jué)民微信 linjuemin_vx 了解。

過(guò)去的飛速增長(zhǎng)，讓輝煌掩蓋了字節(jié)種種見(jiàn)不得人的組織痼疾。可增長(zhǎng)一觸碰到天花板，那些躲在角落里的一連串問(wèn)題，一股腦的全擺在了臺(tái)面上。

張利東和女張楠的矛盾，更是變得一發(fā)不可收。

流量見(jiàn)頂后，產(chǎn)品部門(mén)（張楠）和商業(yè)化部門(mén)（張利東）的增長(zhǎng)都陷入了停滯，兩大體系合二為一、精耕細(xì)作地去增收，成了必然。

那到底由誰(shuí)來(lái)驅(qū)動(dòng)未來(lái)商業(yè)化上的增長(zhǎng)，是商業(yè)化部門(mén)收編產(chǎn)品部，還是產(chǎn)品部門(mén)管理商業(yè)化部門(mén)，張利東和張楠到底該誰(shuí)說(shuō)了算？

張利東一派認(rèn)為，既然產(chǎn)品體系的流量見(jiàn)頂，那就由商業(yè)化部門(mén)直接介入產(chǎn)品部門(mén)，挖掘更多的變現(xiàn)空間。

張利東確實(shí)是做變現(xiàn)的一把好手，是繼阿里關(guān)明生、百度向海龍之后，第三代令互聯(lián)網(wǎng)圈聞風(fēng)喪膽的銷(xiāo)售鐵軍締造者。

字節(jié)跳動(dòng)（中國(guó)）董事長(zhǎng)張利東

百度員工曾向雷峰網(wǎng)描述了字節(jié)如何蠶食百度客戶(hù)的經(jīng)典戰(zhàn)役。

“當(dāng)年百度員工中有1/3是銷(xiāo)售人員，電話(huà)銷(xiāo)售和地面銷(xiāo)售加起來(lái)接近2萬(wàn)人，在全國(guó)各地有很多分部銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。之前百度屢次炮轟頭條，原因并不是今日頭條的信息流越來(lái)越大，而是因?yàn)樗麄冊(cè)诓叻窗俣鹊匿N(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。”

今日頭條張利東當(dāng)時(shí)的帶隊(duì)策略是，百度在哪里有銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，頭條就在哪里有銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，百度在哪里有公司，頭條就在哪里有公司，百度招什么代理商，頭條就招人去策反，挖走了百度數(shù)量龐大的廣告主。

在這種強(qiáng)大的地推模式下，字節(jié)迅速建立起了一支廣告銷(xiāo)售鐵軍，不停地在從BAT嘴里搶肉吃，這種后來(lái)居上的“爽文”橋段，為張利東罩上了一層挑戰(zhàn)者的神話(huà)光環(huán)。

然而這套在過(guò)去戰(zhàn)無(wú)不勝的打法，已經(jīng)讓字節(jié)的商業(yè)化體系有些積重難返，其銷(xiāo)售模式，終究是靠堆人頭，變現(xiàn)模式粗放，人力成本高昂，還極易產(chǎn)生貪污腐敗。

因此張楠一派認(rèn)為，當(dāng)前的商業(yè)化體系如同燒著煤炭的蒸汽火車(chē)，曾經(jīng)輝煌過(guò)，但到了被時(shí)代拋棄的時(shí)間。他們可以用產(chǎn)品和技術(shù)，進(jìn)一步推動(dòng)變現(xiàn)，而且成本更低。

抖音集團(tuán)CEO張楠

事實(shí)上，字節(jié)近一年的種種人事調(diào)整和裁員行動(dòng)，似乎都在間接削藩張利東，為張楠上位曲線(xiàn)鋪路。

字節(jié)已經(jīng)將此前向楊震原匯報(bào)的推薦系統(tǒng)大牛劉小兵，調(diào)任到商業(yè)化體系，直接給張利東匯報(bào)，頗有讓廣告系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)打入商業(yè)化體系內(nèi)部，接班商業(yè)化部門(mén)之跡象。相應(yīng)的，字節(jié)也在內(nèi)部下達(dá)了至少要裁掉3000名銷(xiāo)售的指令。

一邊增長(zhǎng)見(jiàn)頂，一邊組織要經(jīng)歷歷史之大變，現(xiàn)在的字節(jié)在花錢(qián)和招人上，變得異常的保守。

燒錢(qián)的飛書(shū)，在此大背景下，顯然需要給張一鳴講一個(gè)更大的故事，來(lái)保證飛書(shū)的持續(xù)投入。

出海，在飛書(shū)員工眼里，是講給字節(jié)董事會(huì)最好的故事。

與此同時(shí)，字節(jié)新任CEO梁汝波也一直在保飛書(shū)，不斷開(kāi)后門(mén)、給特權(quán)。

給飛書(shū)開(kāi)特權(quán)的梁汝波

雷峰網(wǎng)了解道，字節(jié)每?jī)稍碌臉I(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)，都會(huì)討論出對(duì)應(yīng)的飛書(shū)裁員方案，但每次都會(huì)被梁汝波摁下，多次讓飛書(shū)的裁員方案推后兩月再?gòu)?fù)盤(pán)。

梁汝波力保飛書(shū)，一方面擔(dān)心飛書(shū)還處于創(chuàng)業(yè)期，裁員容易打擊士氣。

另一方，這位剛上任的CEO，眼看決策在張一鳴手上，核心業(yè)務(wù)由張楠、張利東等人執(zhí)掌，大部分事情都不由他做主，CEO的角色著實(shí)尷尬，而飛書(shū)是他提升公司掌控力最有力的流程工具。

字節(jié)跳動(dòng)CEO梁汝波

除此之外，梁汝波也希望從后臺(tái)，走向前臺(tái)。如何理解這句話(huà)呢？

管理過(guò)技術(shù)和人力資源的梁汝波，正在貫徹張一鳴的意志，把字節(jié)這家公司做成一個(gè)產(chǎn)品，然后讓謝欣以飛書(shū)的形式，把這套產(chǎn)品輸出給其他企業(yè)。

如此一來(lái)，飛書(shū)倘若成功，本質(zhì)上也是梁汝波在一線(xiàn)業(yè)務(wù)上的成功。

同時(shí)帶領(lǐng)集團(tuán)組織建設(shè)和飛書(shū)業(yè)務(wù)兩開(kāi)花，對(duì)梁汝波的誘惑巨大，此役若成，梁汝波必定在企業(yè)史上被濃墨重彩。

這讓梁汝波和謝欣成了一根繩子上的螞蚱。

雖然梁汝波在力保飛書(shū)，但仍舊難以完全控制住集團(tuán)下達(dá)給飛書(shū)的裁員指標(biāo)，從10月到12月初，人員規(guī)模減少超過(guò)1000人，而且還在持續(xù)優(yōu)化中。

雷峰網(wǎng)最新消息，飛書(shū)23年的年度收入目標(biāo)達(dá)到10億人民幣，營(yíng)收任務(wù)之余，也馬上要開(kāi)啟新年第一輪裁員，所有不直接產(chǎn)生收益的部門(mén)都面臨被砍掉的風(fēng)險(xiǎn)，裁員幅度大概會(huì)維持在10~30%之間，其中銷(xiāo)售部門(mén)是重災(zāi)區(qū)。

另外字節(jié)招聘官網(wǎng)上，飛書(shū)的崗位也大量關(guān)閉，基本上只留了產(chǎn)研的HC。

過(guò)去一年面對(duì)每次的裁員討論，謝欣和梁汝波給張一鳴等人的提議是，與其大裁員，不如把同等數(shù)量的人轉(zhuǎn)到海外市場(chǎng)。

于是飛書(shū)的出海，成了被國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逼迫、給張一鳴畫(huà)餅、梁汝波私心、避免裁員的綜合產(chǎn)物。

其實(shí)早在20年底，飛書(shū)就啟動(dòng)了國(guó)際化，但只是淺嘗試水，沒(méi)決心，也沒(méi)投入。

直到21年中段時(shí)期，才立項(xiàng)要重金投入。不過(guò)在遇到一些挫折后，又陷入搖擺，拖拖拉拉，舉棋不定。

起初飛書(shū)內(nèi)部討論了多個(gè)出海路徑，一個(gè)是希望像TikTok一樣，在海外成立獨(dú)立公司，推出一款小而美的PLG產(chǎn)品，走Notion和Slack的道路，迅速在用戶(hù)端獲得認(rèn)知，自下而上獲得客戶(hù)。

再或者為出海的中國(guó)公司提供企業(yè)協(xié)作軟件，短期內(nèi)更快商業(yè)化。

每個(gè)路徑都有它的合理性，而當(dāng)他們真正踏上海外的土地上，立馬被虐得遍體鱗傷。

飛書(shū)早期在與海外企業(yè)對(duì)接時(shí)，發(fā)現(xiàn)對(duì)方對(duì)此并沒(méi)多大興趣。出海團(tuán)隊(duì)百思不得其解，先進(jìn)的企業(yè)，不應(yīng)該能很容易理解飛書(shū)先進(jìn)的理念嗎？

為此派出了大量人力去做調(diào)研，最后發(fā)現(xiàn)他們壓根沒(méi)搞清楚北美企業(yè)員工的工作習(xí)慣，甚至都不知道他們最常用的辦公工具是郵箱，可當(dāng)時(shí)飛書(shū)還沒(méi)有郵箱產(chǎn)品，更沒(méi)有郵箱服務(wù)器。

于是在硅谷招募了第一批團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)郵箱。

其次在幫中國(guó)出海企業(yè)做落地時(shí)也遇到了不少麻煩。

首先各國(guó)的合規(guī)壓力非常大，飛書(shū)在給華住集團(tuán)做交付前夕，得知華住收購(gòu)了德意志酒店，某種程度上講，后者可以看作是華住的出海業(yè)務(wù)，為此飛書(shū)不得不配合執(zhí)行很多合規(guī)工作。而德國(guó)恰好又是歐盟對(duì)合規(guī)要求最嚴(yán)格的國(guó)家之一，飛書(shū)為此投入大量員工做合規(guī)。除此之外，在華住的后臺(tái)系統(tǒng)里，飛書(shū)還把自己的名字改名為華通。

給海外公司做交付的合規(guī)難度更大，而且時(shí)刻得面臨數(shù)據(jù)安全問(wèn)題，TikTok走過(guò)的數(shù)據(jù)安全坑，飛書(shū)依舊得重走一遍，投入的人力仍舊是無(wú)底洞。

這些也成為飛書(shū)出海搖擺的主要原因。

一位前飛書(shū)員工透露，飛書(shū)設(shè)計(jì)之初就把自己作為一個(gè)全球化產(chǎn)品，對(duì)標(biāo)張一鳴、謝欣二人的老東家微軟的office。

據(jù)了解，早期飛書(shū)派人悄悄打聽(tīng)了微軟總部office的組織架構(gòu)和各產(chǎn)研線(xiàn)的人員分配，得到的情報(bào)是office的后臺(tái)、Word、PPT等產(chǎn)品各自都有上千人的產(chǎn)研規(guī)模。

飛書(shū)掐指一算，認(rèn)為要做成全球化產(chǎn)品，未來(lái)配備萬(wàn)人大軍也合理。

可悲劇的是，這一萬(wàn)人力，只在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)就被消耗殆盡了。

不過(guò)相比于國(guó)內(nèi)，出海之路雖然同樣道阻且長(zhǎng)，但起碼能看到光明，也能看到上岸的微軟、SAP、Oracle、Salesforce等先行者。

確實(shí)，已經(jīng)被驗(yàn)證過(guò)的市場(chǎng)，飛書(shū)還有的打。

03

飛書(shū)最后的機(jī)會(huì)，

在誰(shuí)的隱藏答案里？

當(dāng)前擺在飛書(shū)面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題只有一個(gè)：繼續(xù)押寶國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還是重整旗鼓沖擊海外。

如果依舊重倉(cāng)國(guó)內(nèi)，首先要回答一個(gè)問(wèn)題：這片土地上的企業(yè)協(xié)作，到底是不是一個(gè)偽命題？

微信創(chuàng)始人張小龍

雷峰網(wǎng)了解道，張小龍私下曾多次跟圈內(nèi)大佬們表達(dá)過(guò)對(duì)主流辦公協(xié)同工具的質(zhì)疑，他提出了一個(gè)靈魂拷問(wèn)：生產(chǎn)力工具能解決生產(chǎn)力問(wèn)題，創(chuàng)造得了社會(huì)價(jià)值嗎？

究其原因，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)協(xié)作工具，不過(guò)是幫老板管人而已，縱使工具提供商們不這樣認(rèn)為，但在客戶(hù)的認(rèn)知里確實(shí)如此。

張小龍?jiān)缙谝舱劶白约簽槭裁礇](méi)有介入管理企業(yè)微信，只給300人的小團(tuán)隊(duì)配置，讓它在內(nèi)部自生自滅。張小龍雖在公開(kāi)場(chǎng)合故作謙虛，說(shuō)因?yàn)椴欢圆还堋?strong>實(shí)則或許看不上這塊市場(chǎng)，所以懶得管。

雖然現(xiàn)在的張小龍及企微對(duì)協(xié)同辦公有了新的理解（歡迎添加林覺(jué)民微信 linjuemin_vx 交流），但他過(guò)去提出的“生產(chǎn)力工具能解決生產(chǎn)問(wèn)題嗎”的靈魂拷問(wèn)，依然困擾著所有企業(yè)。

那么市場(chǎng)在何處？

回到我們?cè)谖恼碌谝徊糠掷镏赋龅膬?nèi)容，企業(yè)經(jīng)營(yíng)存在三大核心痛點(diǎn)：獲取業(yè)務(wù)（賺錢(qián)）、獲取經(jīng)營(yíng)資金（融錢(qián)）、提升管理效率（省錢(qián)/增效）。

國(guó)內(nèi)企業(yè)的剛需，更多在第一、二環(huán)節(jié)，但企業(yè)協(xié)作廠商只在第三環(huán)節(jié)里折騰。

本質(zhì)上如張小龍所說(shuō)的，企業(yè)協(xié)作工具要想破局，既要解決生產(chǎn)力問(wèn)題，也要直接創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值。

如此一來(lái)，企業(yè)協(xié)作工具，應(yīng)該提供服務(wù)，而非工具：

給客戶(hù)提供獲取業(yè)務(wù)的地方：可以是提供開(kāi)店的平臺(tái)，也可以是直接助力獲客；

提供融錢(qián)渠道：協(xié)助對(duì)接金融機(jī)構(gòu)為客戶(hù)拿到貸款（供應(yīng)鏈金融）；

重構(gòu)企業(yè)協(xié)作：把企業(yè)協(xié)作工具作為底座，與賺錢(qián)、融錢(qián)的后臺(tái)流程一起打通。

關(guān)于給客戶(hù)提供賺錢(qián)的渠道，各家都有動(dòng)作，最常見(jiàn)的譬如客戶(hù)導(dǎo)流，只不過(guò)挑戰(zhàn)在于如何打破公司部門(mén)墻。

現(xiàn)在的釘釘、飛書(shū)，都無(wú)法跨事業(yè)部拿到淘寶、抖音大量的精準(zhǔn)流量，2B、2C兩大產(chǎn)品體系的后臺(tái)更未打通。于是輔助獲客，更多成了他們給客戶(hù)畫(huà)餅的說(shuō)辭，未落實(shí)到實(shí)處，也沒(méi)人對(duì)交付結(jié)果負(fù)責(zé)。

給客戶(hù)提供融資服務(wù)，無(wú)招時(shí)代的釘釘曾在內(nèi)部討論過(guò)相關(guān)方案。

據(jù)螞蟻員工回憶，當(dāng)年無(wú)招帶高管團(tuán)隊(duì)給時(shí)任螞蟻CEO的胡曉明團(tuán)隊(duì)做匯報(bào)，會(huì)場(chǎng)上有人講述了為釘釘可聯(lián)合螞蟻給小微企業(yè)提供助貸服務(wù)的提案，釘釘則能夠在小微企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)那里兩頭收錢(qián)。

會(huì)議結(jié)束后，胡曉明還對(duì)這一方案贊賞有佳，也和螞蟻高層討論了可行性。

只不過(guò)沒(méi)多久，胡曉明和無(wú)招雙雙下課，這一提案也不了了之。詳細(xì)故事將在下一篇文章中講述，可添加林覺(jué)民微信 linjuemin_vx ，互通有無(wú)。

回到飛書(shū)，倘若繼續(xù)深耕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，能否解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三大痛點(diǎn)，有哪些障礙需要逾越？

一是逾越組織障礙。謝欣和梁汝波如何說(shuō)服女張楠，讓飛書(shū)與抖音體系捆綁，為飛書(shū)客戶(hù)開(kāi)放更多流量獲客。于張楠而言也是好事，助推流量的精耕細(xì)作。

二是與助貸金融產(chǎn)品的聯(lián)動(dòng)。字節(jié)雖然也有金融產(chǎn)品，但整合金融機(jī)構(gòu)和合規(guī)的能力仍比較欠缺，不過(guò)字節(jié)一直有所行動(dòng)，雷峰網(wǎng)了解道，2022年沈南鵬甚至一度私下撮合字節(jié)收購(gòu)助貸獨(dú)角獸大數(shù)金融。

三是數(shù)據(jù)合規(guī)。提供的服務(wù)越多，合規(guī)問(wèn)題自然越大。

相對(duì)而言，字節(jié)在解決企業(yè)三大痛點(diǎn)上，有著天然的優(yōu)勢(shì)，但這些優(yōu)勢(shì)更多來(lái)自字節(jié)，而非飛書(shū)。

謝欣要面對(duì)的挑戰(zhàn)是，如何整合各方勢(shì)力，讓飛書(shū)成為字節(jié)的飛書(shū)，而非飛書(shū)的飛書(shū)。

至于出海，可以是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)黔驢技窮后的逃避方案，也可以是飛書(shū)斷臂求生的又一策略。無(wú)論是大開(kāi)大合的All in one戰(zhàn)術(shù)，還是因地制宜的PLG路徑，只要踏入用產(chǎn)品力說(shuō)話(huà)的土地，飛書(shū)依舊充滿(mǎn)機(jī)會(huì)。

飛書(shū)是還有機(jī)會(huì)，只不過(guò)字節(jié)留給它的時(shí)間不多了。

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