去年我寫過一篇《公有云成本危機》，現(xiàn)在各大云2022上半年業(yè)績張榜公布了，下半年業(yè)績也基本確定了，朋友們都建議我再寫篇文章做些分析，并向我提供了不少趣事風(fēng)聞。

這種增收遲滯是云廠商和從業(yè)者固本培元的好機會；在營收遲滯的寒冬下，冰天雪地的火熱戰(zhàn)場更能鍛煉出鐵軍硬漢。

(相關(guān)資料圖)

注：我了解國內(nèi)從做云到賣云的全系列從業(yè)者，但我不了解海外同行，當(dāng)我分析市場行業(yè)類云計算趨勢時，默認(rèn)都是說的國內(nèi)云。

一、公有云必然營收遲滯

云行業(yè)營收上限和增速，主要看資源池的成長速度，次要是發(fā)掘未上云的業(yè)務(wù)，最后看公有云的平均行業(yè)毛利。

2019年至今，這三個方向都不太樂觀，公有云營收增速逐年降低（環(huán)比增長低于10%）是必然趨勢，各大云的戰(zhàn)略規(guī)劃部、市場營銷規(guī)劃部在去年就高頻示警了。

1.1 公有云營收的絕對大頭是IaaS資源池，服務(wù)器、機房和帶寬是客戶必須付費的硬核成本，這些源頭供應(yīng)商的出貨疲軟代表著社會對IT資源的需求疲軟。

今年服務(wù)器、機房和帶寬的營收環(huán)比增速都在10%以下，源頭供應(yīng)商都在業(yè)務(wù)困頓，下游的云廠商就沒什么增量。

云廠商最怕源頭供應(yīng)商降價，這會導(dǎo)致營收塌方。比如AMD和ARM硬件占比越來越高，就代表公有云上在售的Intel CPU在貶值。我對帶寬和機柜也不太樂觀，我在《東數(shù)西算科普分析》中就提出個尖銳問題，為了吸引客戶，應(yīng)該是東部節(jié)點漲價，還是應(yīng)該西部節(jié)點降價？

1.2 云廠商在2019年之前普遍保持50%~300%的增速，最重要的外因是“上云客戶的比例很小”，公有云對客戶自建數(shù)據(jù)中心有碾壓性優(yōu)勢；但現(xiàn)在已經(jīng)沒那么多白送白給的優(yōu)質(zhì)客源了。

在2018年Q3，某咨詢機構(gòu)發(fā)布報告，“現(xiàn)在50%的服務(wù)器賣給了云廠商”?，F(xiàn)在已經(jīng)過去4年多了，而服務(wù)器的折舊歸零時間一般是5年，沒多少新客戶等著云廠商去降維收割了。

在2018年以前，除了CDN之外，云廠商相互搶單的力度不大，大家主要是開拓新客戶，相對輕松實現(xiàn)營收翻倍。但到了2019年，各云銷售相互搶單就搶成了奇景，行業(yè)平均增速卻降到了50%以下。

1.3 云廠商既然追求大額營收，產(chǎn)品服務(wù)也沒有差異，那就只能跟客戶降價謀求營收增加，但集體踩踏就會增收失敗。

很多商業(yè)常識都有類似的“不可能三角”，我認(rèn)為云計算的不可能三角是“大額營收”“高額利潤”“產(chǎn)品通用性”。

云廠商追求大額營收是個思維慣性。2018年之前全行業(yè)持續(xù)營收翻倍，海外領(lǐng)袖率先實現(xiàn)高額利潤，這些粗放擴張的經(jīng)驗過于甘甜，就算云高管想質(zhì)疑這條路，從投資人到員工都會給他撤火造反。2019年云行業(yè)開始降速但降的不夠狠，被當(dāng)做偶然現(xiàn)象忽略了；2020年居家辦公給云行業(yè)加了一把火；云廠商能在2021年開始反思調(diào)整已經(jīng)非常機敏了。

幾個大云都是互聯(lián)網(wǎng)和軟件出身，對于“產(chǎn)品通用性”有著癡迷崇拜，生產(chǎn)實操中的各種事故，也加深了這一印象。我不認(rèn)可這種偏見，但我也承認(rèn)，“機械死板的產(chǎn)品通用性”能更簡單地做好基本的品控。

此時云廠商想業(yè)務(wù)增長，就只有降價促銷這條路了，因為云資源空置是歸零虧損，此時就出現(xiàn)了囚徒困境。如果A廠商降價搶走B廠商的客戶，B廠商只能降價搶了C廠商的客戶，最終讓“不參戰(zhàn)保利潤”都成為奢望。但是所有人都降價就等于沒降價，單價萎縮總量微增，總營收不萎縮就不錯了。

二、沒有盈利就沒有經(jīng)驗和邏輯

2019年至2021年是大家做云計算最憋屈的一段歷史，無論是高管還是員工，無論是稱職精英還是生存主義者，無論是IaaS云還是PaaS云，每個從業(yè)者都活得焦躁死得隨機，每個云廠商的公開財報和向上匯報都飽含著邏輯混亂的失望茫然。

2.1 這個錯誤的管理慣性，對云廠商最大的傷害就是，從高管到中層到員工，帶歪了每個人的能力考核標(biāo)準(zhǔn)。

無論你研發(fā)服務(wù)有多好，總不如友商燒錢做低價；無論你銷售做局有多棒，友商總能用低價無腦攪黃，很多云工作陷入了宿命論看運氣。

內(nèi)部員工評座次也是誰的營收更高就能坐沙發(fā)上喝酒，誰的營收較少就蹲墻角喝湯，但產(chǎn)品難不難做、項目好不好談和營收并不是強關(guān)聯(lián)。

所有的擔(dān)責(zé)中層都知道，業(yè)績完成率和公司分配資源的肥沃程度強關(guān)聯(lián)，個人能力也很重要；但在這個只考核營收數(shù)字的扭曲環(huán)境下，員工的個人能力被無限縮小了，云員工越來越依附于領(lǐng)導(dǎo)。

2.2 銷售額無法新增只是個焦慮，而大量庫存空置帶來的虧損就是火燒眉毛了。

空置資源沒有客戶收入，但肯定有硬件折舊，大概率在機房上電、還可能虧帶寬保底，這些都是實打?qū)嵉奶潛p。產(chǎn)品線未上繳公司的毛利都虧損了，公司級的凈利就是鏡花水月了。

產(chǎn)品線在進行海量資源建設(shè)和超低折扣審批時，都會要求銷售和客戶承諾絕不遷走造成資源空置；但是受限于當(dāng)時太想要營收了地位不平等，都是些毫無約束力的口頭承諾。現(xiàn)在很多長周期大合同終于開始做風(fēng)險評估，開始簽署強約束索賠條款，開始找銀行出保函。

無論是大小廠互刷營收，還是著急促銷草率簽署無約束合同，都會遇到爛賬，甚至內(nèi)鬼會參與給公司做局行騙。我見過多個集團反腐郵件，各種爛賬上億、偽造合同、行賄記錄都不算稀罕。

2.3 因為只要營收不要利潤，國內(nèi)各大云這些虧損運營沒帶來多少經(jīng)驗，甚至在阻礙苦練內(nèi)功和技術(shù)升級。

“此路不通”不代表“另一條路可行”，真正的問題是“還有哪條路”，云廠商選擇了最燒錢的學(xué)習(xí)路徑，但燒錢不等于積累正確經(jīng)驗。

一群精神上自詡是科技公司，但身段上跪舔客戶的公司，無論產(chǎn)品研發(fā)還是市場銷售，都沒有科學(xué)的員工考核和資源分配體系，燒錢培養(yǎng)的親兵嫡系到底是干將還是福將？就算我們學(xué)會了“有效率燒錢”這個關(guān)鍵技能，接下來云廠商要轉(zhuǎn)型不燒錢了啊？

因為云廠商運營了幾百萬臺服務(wù)器（含內(nèi)部上云），肯定能培養(yǎng)出來一堆資源運營高手，我一直將資源運營能力視為未來云廠商的核心工作。但是因為“配合營收”的運營管理比重過高，我們也很難識別出“清晰收支”和“穩(wěn)妥省錢”的運營人才。

所有云產(chǎn)品研發(fā)都是面向工資編程，高職級大權(quán)限崗位都在高營收產(chǎn)品線。比如云高管總想做PaaS做高質(zhì)量營收，但是《PaaS云按量付費》就是研發(fā)慢來錢也慢；就算高手愿意去冷宮深造，總監(jiān)們也天天把這些專家揪出來做故障處理和項目救火。

三、公有云必須回歸商業(yè)本質(zhì)

危險的背后就是機遇，因為國內(nèi)幾大云普遍營收放緩，外部評估體系不得不接受了這個變化，云廠商終于可以重塑認(rèn)知，按照運營正常公司的方法去運營。

人生一大幸事就是“我們都不行”，國內(nèi)幾朵大云營收增速都低于預(yù)期，燒錢換增長的戰(zhàn)略徹底破產(chǎn)；云廠商拒絕燒錢就并不丟人，甚至誰轉(zhuǎn)頭更早更徹底，哪家云的管理層就更有遠(yuǎn)見卓識。

人生一大不幸就是“我們都不行但他們都行”，同期海外兩大云的營收增速并不慢，而且人家是盈利增長，這就讓國內(nèi)全體云從業(yè)者都有點尷尬。

外界開始按照正確的方式評估云廠商，摒棄“行業(yè)上限極高、日后必能暴利”“擴張?zhí)瞬幌胪赌恪薄凹瘓F只看營收增速”這類鬼話，放棄“只看營收不看質(zhì)量”的簡單粗暴評價，評估一個公司值不值得投、一群管理者是否稱職本就是個復(fù)雜的工作。

正常公司就是踏實做生意，把握好自身核心優(yōu)勢，靠產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)先進性獲得客戶毛利，靠內(nèi)部高效運營保持凈利，少用營收數(shù)字談江湖排位，多多上繳凈利回報投資人。

這段內(nèi)容不是個人妄言，我有些圈內(nèi)朋友的真實反饋，但需要脫敏不便展示曝光。經(jīng)過朋友推薦，我找到了一些公開外宣的參考資料：

張建鋒在2022年阿里云峰會表示，最重要策略是“B2B”，也就是“Back to Basic”，回到云計算的本質(zhì)。新聞稿對實操細(xì)則描述的不夠詳細(xì)，但我相信我們說的回歸本質(zhì)沒有本質(zhì)的區(qū)別。

湯道生在2022年做了次《對虛假繁榮的業(yè)務(wù)說不》的專訪，這篇文章舉了很多細(xì)節(jié)例子，比如戰(zhàn)略上放棄盲目營收，提高資源自用率的實操方法，比如要做PaaS云（高軟件附加值云產(chǎn)品）及硬件創(chuàng)新研發(fā)投入，都是對我前文內(nèi)容的認(rèn)可復(fù)述。

四、執(zhí)行層要及時調(diào)整方向

云廠商管理層都在探索“回歸商業(yè)本質(zhì)”的增長模式，期望做個良性增長有競爭力的云計算公司。這種管理意志傳遞到執(zhí)行層需要時間也有阻礙抗拒，為了避免自己成為阻礙變化的倒霉蛋，我們一起來推演執(zhí)行策略的變化。

首先，有優(yōu)勢資源換取營收，有精英執(zhí)行團隊去獲得營收的云計算企業(yè)，應(yīng)該繼續(xù)做營收，沒有人討厭高質(zhì)量營收。

比如受惠于東數(shù)西算等政策的運營商肯定要發(fā)揮資源優(yōu)勢，其他公有云也會買你們的資源甚至裸金屬服務(wù)器；比如某公有云因虧損裁員，但清點人頭時發(fā)現(xiàn)有幾個盈利超綱的事業(yè)部，那就還給他們擴編。

從管理層到執(zhí)行層，誰也不能以追求營收為幌子做虧損訂單，虧錢的營收誰都會做，不需要高薪養(yǎng)著你，燒錢追求壟斷更是不可能成功。

比如我就有朋友和渠道，用5個億的成本去刷出來40億的無利潤營收，很多IDC/CDN/行業(yè)云/地方云都需要冤大頭提供墊資、發(fā)票和資質(zhì)，99%的概率不會出壞賬，但出壞賬你也別找我。

我在2018年就寫過《云壟斷是個蠢算計》，但當(dāng)時政策反壟斷的靴子還沒落下，我對生態(tài)上云的見識也比較淺，所以沒有繼續(xù)深究。

從“把收入搬進來再說”到“認(rèn)清該扮演的角色”，云廠商會對業(yè)務(wù)、對產(chǎn)品做減法，做減法需要動腦剁手，但做減法能聚焦思路和減少噪音。

對業(yè)務(wù)做減法，從產(chǎn)研到銷售都知道公司的優(yōu)勢在哪些領(lǐng)域，優(yōu)勢領(lǐng)域可以強勢要營收，對沒優(yōu)勢的領(lǐng)域應(yīng)該補內(nèi)功而非碰運氣。

對產(chǎn)品做減法，就是給產(chǎn)品團隊減負(fù)。我寫過一篇《云產(chǎn)品的管理分類》，一些云產(chǎn)品從“主力營收型產(chǎn)品”退到輔助位置上，雖然獲得的資源少了，但是也不用承擔(dān)過多壓力，管理層和銷售同事也能收回關(guān)注度。

戰(zhàn)略性虧損的訂單當(dāng)然可以做，但絕對不能為了湊銷售數(shù)字去做這類訂單，對于確實沒競爭力的項目，資源到期就清退業(yè)務(wù)。

五、提高云資源運行效率的實踐

提高資源運營效率就是用更少的硬件承載更多的云業(yè)務(wù)，從基礎(chǔ)設(shè)施管理和產(chǎn)品管理的維度，加快建設(shè)速度、減少資源浪費，可以顯著改善云產(chǎn)品的毛利潤。

我憑借幾篇《云資源運營工作的總結(jié)文章》，結(jié)交了一些做資源運營的朋友，他們給我的實操案例，讓我驚訝于各云這么肆意浪費，居然還能硬撐這么久，公有云大行業(yè)果真是風(fēng)口夠大命真夠硬。

1. 做資源池的勤儉持家活動

資源池運營，最簡單的方法就是執(zhí)行層做點顆粒歸倉和勤儉持家，舉手之勞就能降低大量成本。我舉幾個近兩年一度人脈親自參與的例子：

某云一個核心節(jié)點，帶寬連續(xù)兩年虧保底，但該節(jié)點的客戶自然錯峰復(fù)用率很高，每次統(tǒng)計節(jié)點盈虧都是帶寬有足額盈利。今年要新接入大客戶時定點核實帶寬資源，他們才發(fā)現(xiàn)因為這個疏忽總計浪費了數(shù)千萬。

某云因為財務(wù)流程拖沓，撤銷節(jié)點等動作經(jīng)常要等三個月才跟供應(yīng)商結(jié)算費用，于是供應(yīng)商就按照行業(yè)慣例扣押服務(wù)器等收到尾款。最近該云發(fā)現(xiàn)用服務(wù)器當(dāng)?shù)盅何锾蕴澚耍?strong>果斷把抵押服務(wù)器改成了打欠條。

2. 跨產(chǎn)品線合用資源和精細(xì)算賬

云廠商各產(chǎn)品線本就存在能合用的資源各自采購的毛躁浪費，也有一些產(chǎn)品線長期替其他產(chǎn)品線和兄弟部門背成本。

跨產(chǎn)品線合用資源，最通用不敏感的還是前文湯道生的專訪，文章中直接舉例他們公司CDN部門用大量下行帶寬，DDOS部門用大量上行帶寬，然后兩個產(chǎn)品線牽手你用上行我用下行帶寬。雖然雙方業(yè)務(wù)不是100%互通兼容，但能共享個10%的帶寬就能收回大量成本。

我在兩朵云聽到幾乎一模一樣的案例：集團內(nèi)部上云大客戶，平時拿云資源都是超低折扣，現(xiàn)在云部門扛不住想漲價，但兄弟客戶也不富裕。于是雙方做了個妥協(xié)，部分業(yè)務(wù)只用低優(yōu)先級資源，只在非高峰時段啟動這些容器和主機；就這點小動作，云平臺節(jié)省了上萬臺服務(wù)器。

注意上文是“合用資源”而非“復(fù)用資源”，“精細(xì)算賬”而非“精細(xì)運營”，這只是一些簡單決策，還有很多精細(xì)運營工作等待從業(yè)者深挖。

3. 技術(shù)創(chuàng)新提高資源利用率

技術(shù)創(chuàng)新一直能提高資源利用率，主要是削減冗余開銷資源、用更便宜的資源和提高執(zhí)行效率；這一塊內(nèi)容偏專業(yè)，我解釋內(nèi)容為主，舉例為輔。

技術(shù)創(chuàng)新可以將各種不能直接產(chǎn)生營收的、后臺支撐和容災(zāi)冗余的資源削減到最少。比如CDN研發(fā)通過技術(shù)革新減少了LVS服務(wù)器和緩存服務(wù)器的用量，節(jié)省了全產(chǎn)品線3%的成本，這就是個很好的例子。

技術(shù)創(chuàng)新可以用便宜的資源達到相同的服務(wù)效果，比如視頻會議是用三線帶寬取代BGP，用av1、h265等編碼技術(shù)壓縮帶寬，保持了相同的通話品質(zhì)；再比如用FPGA卡加上自研或外采的軟件，在特定場景比使用CPU/GPU的成本低很多。

云產(chǎn)品提高軟件健壯性，簡化維護開銷，做一個容易部署也方便伺候的好服務(wù)，運維團隊就能減少對冗余資源的預(yù)估投入，讓預(yù)留服務(wù)器、維護窗口期和維護復(fù)雜度都大為減少。但這些例子從內(nèi)行來看是在補缺而非創(chuàng)新，某些平臺軟件寫的那么爛，上線交維就是在坑運維。

六、清理低質(zhì)量客戶

我始終認(rèn)為不讓賺錢的就不是客戶，倒貼錢的項目要他們尊重我們。各大云燒錢求你們來壓倉就是為了沖營收和融資估值，現(xiàn)在曲終人散兩不相欠。各云大佬現(xiàn)在反復(fù)強調(diào)“有質(zhì)量的營收”，就是說要清理低質(zhì)量客戶。

最常見的低質(zhì)量客戶就是報價即虧損還要長賬期的項目。比如從2019年幾個大云就減少CDN虧損項目，清理力度逐年加深；套用朋友的原話，“戒斷低價CDN營收，這比戒色容易比戒煙難，但領(lǐng)導(dǎo)舉起槍我就能無欲則剛”。

另一類低質(zhì)量客戶就是業(yè)務(wù)側(cè)和采購側(cè)強壓著技術(shù)執(zhí)行層用本司產(chǎn)品，然后技術(shù)部門天天投訴月月索賠，這種客戶一般是生態(tài)上云伙伴或者客戶內(nèi)斗夾板氣，銷售沒搞好關(guān)系（甚至有恃無恐的瞎搞關(guān)系）導(dǎo)致維護成本極高。

很多客戶換了個新供應(yīng)商就沒那么難伺候了，那為什么不恩惠一下默默奉獻的舊供應(yīng)商呢？燒錢和跪舔果然換不來客戶尊重。

確實有一種公有云活該虧損的項目，就是自家后端能力太差，導(dǎo)致自家成本相比客戶和友商都高很多，這種虧損賴不到銷售和客戶，或者更換技術(shù)，或者放棄產(chǎn)品吧。

七、過去客戶的感觀技術(shù)競爭力

云廠商過去只能跟友商打價格戰(zhàn)，那就說明客戶觀感的技術(shù)水平其實差不多。

“差不多”有兩種可能，一種是所有云廠商的技術(shù)都是滿分，一種是所有云廠商的的技術(shù)實力都被客戶誤會了。

和云產(chǎn)品打價格戰(zhàn)的也有創(chuàng)業(yè)團隊、企業(yè)自身技術(shù)團隊、開源和商業(yè)軟硬廠商，客戶也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)云供應(yīng)商某些技術(shù)能力還不如自己。

我恰好認(rèn)識幾個有競爭力的產(chǎn)品團隊，他們賣東西利潤挺好也不窩囊，他們的營收痛點是客戶能出多少錢，不怎么關(guān)注友商報什么價。

云廠商畢竟是高科技公司，只是在需求蜂擁、銷量暴增的浪潮沖擊下，暫時迷失了方向。如今云廠商們需要在寒冬蓄勢戰(zhàn)略調(diào)整，想做有質(zhì)量的云資源營收，想做有利潤的云產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)突破，就必須提高技術(shù)競爭力。

八、云廠商在軟件上做創(chuàng)新

云廠商最擅長的還是軟件創(chuàng)新，對操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、開發(fā)框架等核心軟件進行技術(shù)攻堅，然后融入PaaS云做產(chǎn)品變現(xiàn)。

云廠商早就看上了以IOE為代表的傳統(tǒng)基礎(chǔ)軟件業(yè)務(wù)，這些存量軟件業(yè)務(wù)獲利頗豐但產(chǎn)品進化略顯遲緩；只是云廠商更愿意變買為租將其稱為PaaS云。當(dāng)年IOE賣得貴是全球程序員很少、技術(shù)稀缺、客戶沒得選，現(xiàn)在云廠商的優(yōu)秀程序員更多，去IOE不僅是口號更是有利益的行動。

幾個云自研的異構(gòu)數(shù)據(jù)庫或者大數(shù)據(jù)服務(wù)，銷量總額不大，但利潤占比頗豐；通用關(guān)系型數(shù)據(jù)庫，客戶也愿意使用超越開源版的額外功能；操作系統(tǒng)和開發(fā)框架暫被開源免費擋住了軟件營收，但服務(wù)營收還可以收費；三大云廠商都有自家的操作系統(tǒng)，我的一個朋友也在做自研操作系統(tǒng)。這一塊產(chǎn)品具體舉例就像做廣告了，所以我做的都是泛指。

什么樣的技術(shù)攻堅是成功的？就是客戶愿意像當(dāng)年給IOE付費一樣，愿意給云廠商按照軟件授權(quán)、付費服務(wù)等形式付費，讓這個云產(chǎn)研團隊在某一年實現(xiàn)收支平衡，并連續(xù)多年能一本萬利回收成本。

九、云廠商做硬件創(chuàng)新的展望

面對巨大的硬件資源池，云廠商最終肯定要對硬件的定制化和國產(chǎn)化進行技術(shù)攻堅，搶到IaaS云資源的核心收益。

開篇我就說過，云行業(yè)營收最主要的構(gòu)成就是硬件+機柜+帶寬三大IaaS資源組件。云廠商不能碰帶寬和發(fā)電，但可以自研硬件和節(jié)電技術(shù)，把這些IaaS云的核心收益搶到自己碗里來。

海外友商在自研硬件上收獲頗豐，各大云現(xiàn)在的核心研發(fā)實踐方向就是ARM、FPGA和智能網(wǎng)卡，現(xiàn)在只走到了硬件定制和對接數(shù)據(jù)平面的地步，硬件長征的終點是CPU和GPU等等最貴的設(shè)備的全面國產(chǎn)化。

云廠商做硬件研發(fā)的優(yōu)勢不是了解客戶需求，那點認(rèn)知的窗戶紙一捅就破。云廠商做硬件研發(fā)最大的優(yōu)勢是，可以用操作系統(tǒng)、分布式云服務(wù)、資源冗余、服務(wù)補救等多種手段給新興硬件充分的試錯空間。

十、個人心得的嘮叨回顧

在本文文末，我還要借著幾篇舊文，對這個蓄勢回暖的公有云行業(yè)嘮叨幾句，其實這幾句嘮叨在《公有云成本危機》文末也出現(xiàn)過。

10.1 任何行業(yè)都是內(nèi)行微操看衰但外行宏觀看漲，希望各位更理性的保持對云計算行業(yè)的信心。

幾個公認(rèn)的朝陽行業(yè)，他們也都是云計算用戶；我從他們的私下反饋得知，做一行恨一行，他們的行業(yè)也是一地雞毛群魔亂舞。他們犯的錯誤沒我總結(jié)的那么低級和深刻，但從業(yè)者的個人收益并沒有做云計算這么高。

我一直看好云計算，就是整個行業(yè)有如此多的決策失誤和執(zhí)行糊弄，但行業(yè)還能蓬勃發(fā)展?？蛻粜枨笥仲F又硬，人才逐漸聚集到云廠商，整個云行業(yè)遇到的短暫寒冬，應(yīng)該用蓄勢回暖來形容。

10.2 云計算對從業(yè)者的能力眼界要求越來越高，我們要評估自己到底是“干將”還是“福將”。

如果行業(yè)默認(rèn)增長率是100%，干將和福將差距不大；如果行業(yè)默認(rèn)增長率是10%，有些朋友就別勉強自己了。我是成年人，我很羨慕你們的好運氣，也理解部分朋友為了生活只能硬扛；但君子不立危墻之下，這幾年大家已經(jīng)碰壁，還請未雨綢繆。

對于干將強人來說，我寫了一篇《歡迎甲方跳槽到云廠商》，無論你產(chǎn)銷研，這篇文章都有跳槽做云的好建議。我將這次嚴(yán)冬視為機遇，如果我們能耐寒到零下20度，那零下19度就是老天爺在幫我們篩選同行者。本文所說的蓄勢回暖，不僅是暖行業(yè)暖公司，同樣是在復(fù)燃起諸位英雄的雄心壯志。

投資人和集團董事會，勉強也算云行業(yè)從業(yè)者，前文我就呼吁，現(xiàn)在沒有了“只看營收增長”的簡單評價方法，評估一個公司值不值得投、一群管理者是否稱職本就是個復(fù)雜的工作。

10.3 特大號在2018年對AWS CTO做過一次專訪，其表述內(nèi)容都是明牌分享戰(zhàn)略經(jīng)驗。我們當(dāng)初沒認(rèn)真看，或者看懂了但不知道怎么執(zhí)行，確實挺可惜的。我摘錄幾句經(jīng)典內(nèi)容分享出來：

公有云行業(yè)絕對不是贏家通吃的局面。

降低技術(shù)選擇風(fēng)險的方法——你只提供客戶需要的功能。

明確拒絕并行開發(fā)多手準(zhǔn)備這種技術(shù)“押寶”的辦法。

以客戶為中心，密切與客戶合作，發(fā)現(xiàn)客戶的痛點，解決客戶的痛點。

10.4 我個人始終有個期望，中國云廠商以一種帶著理想，不同于美國公司的方式走向世界。

我看《創(chuàng)新者的窘境》還寫了讀后感，我最大的感悟是，過高的毛利潤同樣是企業(yè)發(fā)展的毒藥，掩蓋了很多效率和創(chuàng)新問題。如果把云廠商的融資看做特殊收入，云廠商同樣也被暴利害得不輕。

我一直認(rèn)為1980到2010年，以IOE為代表的美國IT業(yè)，是少數(shù)人利用計算機知識壟斷，對世界人民的歧視和剝削。如果我們攻克了軟硬件難題，中國云廠商實現(xiàn)了遠(yuǎn)超海外友商的技術(shù)，中國IT業(yè)不可能也不應(yīng)該復(fù)制外國同行的高毛利，而應(yīng)該走物美價廉的中國創(chuàng)造之路。

當(dāng)我們將毛利降低到合理范圍內(nèi)，仍然可以壓縮成本獲得相對高凈利，這套高凈利運轉(zhuǎn)體系才是云廠管理層的核心競爭力。搞通信和基建的那些成功企業(yè)，他們就是順著這條路走了幾十年，他們的技術(shù)已經(jīng)比海外先行者更好更強了。

作者：曹亞孟

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