作者：董偉，題圖來自：視覺中國

談到團隊協(xié)作，我不自覺地會將自己經(jīng)歷過的兩個團隊進行對比，因為是兩種完全不同的協(xié)作方式。

(資料圖)

第一個團隊，如果要用一個詞來形容的話，就是“私密”，工作溝通反饋是一對一的。每周，我的上級會和我們團隊5～6個同事都有一次一對一的工作反饋溝通，每次持續(xù)1～2小時。不僅是我們?nèi)绱?，公司其他團隊也是類似的溝通風(fēng)格。

第二個團隊，如果要用一個詞來形容，就是“開放”，所有的反饋，包括批評否定，都是公開的，在部門會議中、在群內(nèi)、在公開的在線文檔中……團隊所有成員都可見的。除非需要特別針對性的、詳盡的反饋，可能會增加一對一溝通。

兩種溝通風(fēng)格，可能沒辦法斷言好壞，深度的一對一溝通的確對我們個人成長帶來了很大幫助。但從團隊協(xié)作的角度而言，我個人的感受是：非開放的、相對私密的溝通習(xí)慣，讓團隊協(xié)作遭受了很大阻礙，人際焦慮感更高。

圖源/《團隊協(xié)作的五大障礙》摘錄

在《團隊協(xié)作的五大障礙》中，作者以故事還原了一個團隊的協(xié)作溝通過程，讓我腦海中不斷浮現(xiàn)之前的團隊協(xié)作方式。

其中，被凱瑟琳（書中的管理者）阻止最多的行為就是“私聊”，尤其是背后評價——“團隊成員不當面表達意見時，他們很可能會在背后進行人身攻擊，這對團隊協(xié)作的危害比任何爭吵都嚴重。”

一、私聊越多，團隊的協(xié)作障礙越多？

想象一下，打比賽的排球隊、籃球隊，教練針對每一個人的問題，是單獨私聊溝通嗎？

顯然不是，教練對于任何一個人的教導(dǎo)指正，都是公開的，團隊成員能互相了解隊友的問題，因為團隊成員在賽場上需要協(xié)作，需要知道其他戰(zhàn)友的弱點和問題。

而用私聊的方式培養(yǎng)出來的可能就不是一個團隊，而是一個個單獨作戰(zhàn)的個體。過多的一對一溝通，看似把每個人都連成了一條線，但是團隊卻無法織成一塊完整的網(wǎng)，每兩個人之外都有一個無形的屏障，這為團隊協(xié)作帶來幾個直接的負面效應(yīng)。

互相猜忌，削弱團隊信任

私聊雖然對增加一對一的感情和關(guān)系有幫助，但如果團隊信任還不夠堅固的時候，私聊可能會引發(fā)更多的猜忌，尤其是私聊過程中出現(xiàn)“背后說人”現(xiàn)象（無論贊揚還是批評）。

一旦團隊成員意識到“私下交流=互相議論”，便會讓大家處于一種不安全的狀態(tài)——不知道自己的舉動和行為會被其他人在私下如何解讀。

例如，當看見一位同事和leader單獨開會結(jié)束后，從他的表情，我們顯然知道他的工作結(jié)果不那么令人滿意，或是被批評了。我和同事們眼神交集，但是不知道該不該安慰他，因為擔心他因為我們的關(guān)心而感覺窘迫，大家只能當作什么都沒有發(fā)生。

而輪到我們和leader開會的時候，會順便聊起其他同事的工作情況和表現(xiàn)，以及對他們的評價和看法。這種非透明溝通，讓團隊成員都處于不安和猜測中，猜測leader或同事私下如何評價自己的？與此同時，leader本人自己也非常焦慮，若有若無地打探，“你們私下又是如何評價我的”？

總之，我們不敢公開地討論自己的不足和弱點。每一次的私聊和背后評價都可能意味著：團隊信息壁壘增厚了、猜忌增多了，這些都讓團隊成員產(chǎn)生更多的人際焦慮。

懼怕沖突，表面一團和氣

對很多團隊來說，都會有一種天然的習(xí)慣或是挑戰(zhàn)，即當面或當眾給同事負面反饋。

當團隊成員習(xí)慣私聊時，更會助力這種傾向——私下給負面反饋，當眾給表揚。因為負面反饋做得不好或是稍微帶些情緒就很容易演變成消極沖突。在之前的團隊中，我和我的同事也都在盡量避免這種沖突，甚至是逃避沖突，工作中不同意見、不滿意都隱而不發(fā)。

可以說，我和我的同事們花很多時間和精力試圖避免激烈的爭論。而這種逃避將所有沖突一棒子打死，將“積極沖突”一并抹殺了，消失的積極沖突實際上能讓團隊成員彼此更加了解。

圖源/《團隊協(xié)作的五大障礙》摘錄

模棱兩可，無法達成共識

當團隊所有的沖突或是意見不合都是通過私聊的方式來解決，不太能容忍公開的沖突或是意見不合的時，那么涉及公開的團隊決策基本上就很難達成一致。因為團隊沒有一起面對過沖突，并一起找到公開解決沖突的合理方式。

當有意見不一致時，我們的自然傾向是“各個擊破”，也就是私下的一對一溝通、解釋或說服。某種程度上，這增加了異議者的溝通負擔，下次可能就選擇“順從”來逃避這種負擔。

所以，很多時候看似一致，但并非真正的共識和一致，而是對某方力量的遵從、遷就，而避免因為意見不合帶來的麻煩。進一步，因遵從而產(chǎn)生的壓力會通過“私聊”來發(fā)泄，或是對所謂的共識并不付諸實際行動。

沒有達成真正的共識團隊活動，結(jié)果就是一次沒有付出情感、低參與的失敗團建，并不會增加我們團隊的連接；沒有達成共識的團隊績效目標或是個人績效目標，那最后的結(jié)果就是團隊成員不會付出絕對的努力，只是在邊界上達標“糊弄”。

看過《團隊協(xié)作的五大障礙》的朋友，會發(fā)現(xiàn)：上述的3個協(xié)作障礙，在書中都被提及。

這3個障礙進一步會引起團隊成員“逃避責任”、“自我，更在乎個人表現(xiàn)”——如果團隊是一個球隊，在一場比賽中，團隊成員如果自己得分可觀，團隊即使輸了可能也是無所謂的事情。所謂的團隊名存實亡。

二、減少私聊，讓團隊溝通更陽光

為什么一些團隊的溝通以私聊為主，而另一些團隊則以群聊為主？就我自己身處過的兩個截然不同的團隊而言，產(chǎn)生差異的原因主要有幾個方面。

1、企業(yè)文化/團隊leader導(dǎo)向：認為每個人的工作是獨立的，所以工作反饋和其他成員沒有關(guān)系，沒必要讓大家知道，不必浪費和打擾他人。

2、組織不夠扁平化/層級觀念重：組織中等級觀念過重，會讓員工潛意識里自己只承擔“上下級匯報溝通”的義務(wù)，信息傳遞只有縱向一條路徑，跨層級或是橫向傳播信息是有風(fēng)險的。

3、個人心理缺乏安全感：對成員不了解，缺乏心理安全感，不確定公開表達的風(fēng)險或他人的反應(yīng)。出于人性本能的反應(yīng)，一定是規(guī)避風(fēng)險的，選擇私下說。

4、協(xié)作工具不夠開放：雖然工具是輔助性的作用，但是好的協(xié)作工具，能影響到信息的公開程度，讓互相了解變得更容易，工作匯報以郵件單獨發(fā)給上司，還是通過工具能發(fā)到部門群大家可見，帶來的結(jié)果是完全不同的。

針對這些原因，結(jié)合《團隊協(xié)作五大障礙》中作者給到大家的建議，以及我們團隊溝通情況，分享一些隨時隨地可以行動起來的做法，促進團隊建立信任。

開啟了解：打開群聊模式

從工作本身開始，如果不涉及個人隱私和工作保密的需求，讓大家彼此知道各自在忙什么，leader在和他討論什么。

首先，領(lǐng)導(dǎo)者的自我定位需要調(diào)整——上級不是下屬唯一的老師，也不是他們唯一求助者，更多求助應(yīng)該是公開的，上級的責任應(yīng)該是團隊互助自然的發(fā)生，而不是大包大攬，每周來一次“家庭輔導(dǎo)”。

其次，改變工作溝通的方式，從私聊轉(zhuǎn)向群聊，工作會議從單獨review到團隊一同回顧溝通。在我們團隊內(nèi)部，我們習(xí)慣的溝通是群內(nèi)@，而不是小窗聊，我們習(xí)慣的是在線文檔，互相參與，有建議文檔內(nèi)直接評論，某處需要協(xié)作也會在文檔內(nèi)直接@。這雖然會產(chǎn)生打擾的負面效應(yīng)，但相對于信息壁壘和團隊隔閡，我認為這個負面效應(yīng)可以通過干預(yù)解決。

增進了解：你真的了解你的同事嗎

聽起來好像很無聊，我們難道不了解身邊同事嗎？

但是可能真的是，除了他們的工作，可能什么也不知道，除了工作，甚至不知道如何開啟對話，在公共場所遇見甚至可能會試圖躲開。

增進了解的關(guān)鍵在于了解同事除工作交集之外的信息，家庭情況、興趣愛好等。《團隊協(xié)作五大障礙》中作者提供了一種方式：

大家坐在一起，回答幾個關(guān)于個人背景的問題。例如，家里有幾個孩子，家鄉(xiāng)在哪里，童年經(jīng)歷過什么樣的挑戰(zhàn)，個人愛好，第一份工作是什么，職業(yè)生涯中經(jīng)歷過哪些挫折，等等。通過回答這些普通的問題，團隊成員可以拉近相互關(guān)系，彼此更親密，認識到別人同自己一樣，也是擁有有趣的背景和故事的普通人。

對于新組建的團隊，或是團隊連接比較弱的團隊，這個方式很容易開展，如果在會議室中尷尬，可以在團建活動、共同吃飯的時候完成，或是團隊新成員加入時的特殊時刻再進行。

建立信任：鼓勵大家暴露弱點

前文中提到了我們在溝通時候通常的一種傾向——公開表揚，私下批評。

這種私聊會給團隊成員帶來的一種錯誤感覺是，好像大家都很完美，為什么自己有那么多弱點或是錯誤，其實只是別人同樣的錯誤，只是大家彼此都不知道罷了。

所以公開溝通、群聊還不算完，我們也會在群內(nèi)指出同事的錯誤、不足，或是給他們建議（過程中我也能感受到大家的抗拒，但是對建立信任真的很有幫助），我們不覺得犯錯是一件丟臉的事情，或是提出更好的想法會對自己的地位造成威脅，因為都是互相的。

如果團隊要做這樣的轉(zhuǎn)變，我覺得要從領(lǐng)導(dǎo)者本人開始，學(xué)會示弱、學(xué)會主動暴露自己的弱點，而不是樹立自己的完美形象。（針對這一點可以參考我們之前的一篇文章《領(lǐng)導(dǎo)者必須無所不能？偶爾共享脆弱，團隊更高效》）

同時，也可以利用一些測評工具，幫助大家互相了解，以及公開性360度反饋，這些評價將正式的工作表現(xiàn)評價或?qū)徍送耆珔^(qū)分開來就好。

鞏固信任：挖掘有爭論性的話題

很多時候部門團隊不是不開會，但是大家都覺得無聊，因為按部就班，沒有參與，真實想法都沒有表達，沒有爭論，最后沒有決策，或是勉強的決策共識也不是真正認可的。這樣的溝通對于團隊協(xié)作沒有意義。

如果團隊成員還會害怕因為自己的行為導(dǎo)致人際關(guān)系破裂，那就要重新回顧一下前面的的建議是不是做得足夠，同時我們也要積極引導(dǎo)、挖掘和制造一些良性沖突，讓團隊關(guān)系接受一些錘煉。

積極沖突/爭論，具有一些典型的特征：

信息對稱（雙方說的是同一件事，雙方對這個事情都掌握著同樣數(shù)量的信息）

目標清晰（彼此都知道要解決的問題或工作的方向）

就事論事（也就是我們常說的對事不對人）

沒有語言或行為上的人身攻擊

即說即了，不會懷恨記仇

很多時候我們以提高效率為名避免思想交鋒，誤以為避免這類爭論是節(jié)省時間的最好方法。但實際上，不得不反復(fù)提出同樣的問題，浪費更多時間。

所以，當出現(xiàn)意見不同或是思想交鋒的時候，領(lǐng)導(dǎo)者不要試圖遏制，盡量讓團隊成員自行解決，不要害怕大家受到傷害，或是平衡“人際關(guān)系”，然后干預(yù)，團隊成員可能自己會找到解決方式。

當一個團隊有正常的爭論，而且結(jié)束后大家不帶任何怨恨不滿，說明信任關(guān)系已經(jīng)開始了。

關(guān)鍵詞： leader