開放是糖，大廠擔(dān)當(dāng)。一切始于2011年。

當(dāng)時，“3Q之戰(zhàn)”結(jié)束，騰訊傷筋動骨，馬化騰一封《打開未來之門》的郵件，開啟反思。同期，騰訊邀請72位專家，連開十場名為“診斷騰訊”的座談會。

(資料圖片)

之后，一場“開放大會”定調(diào)，騰訊廣尋外部伙伴，啟動“流量+資本”新戰(zhàn)略，從封閉走向開放。自此掀起互聯(lián)網(wǎng)大廠新風(fēng)潮，動不動就是“生態(tài)的角逐，聯(lián)盟的競爭”，不標(biāo)榜開放，都不好意思和同行打招呼。

不錯，開放有利于拉友軍、結(jié)聯(lián)盟，更容易在互聯(lián)網(wǎng)“黑暗叢林”中獲得生存資本：1、盟友共擔(dān)下，創(chuàng)新的成本、風(fēng)險降低；2、面對外部環(huán)境波動，更有戰(zhàn)略定力。

但越來越多的人不假思索地談?wù)撍鼤r，其內(nèi)涵難免空心化，別有用心者還將大量劣質(zhì)、廉價的私貨填充其中，以至于有參與開放的小伙伴被“誘之以開放，烹之以閉環(huán)”，塑料聯(lián)盟很快崩壞。

不過，支付寶沒有像某些大廠那樣大干快上，直到2013年余額寶大火，業(yè)務(wù)更多元，打開頻次、用戶量、忠誠度走穩(wěn)，它才逐步走向開放。

2014年，招財寶上線，支付寶啟動開放，推流幫銀行、基金等機構(gòu)賣產(chǎn)品，可惜當(dāng)時，后者像剛接觸電商的服裝廠，只把支付寶當(dāng)“下水道”，處理自己賣不掉的庫存，以至用戶興趣寥寥，招財寶也逐漸偃旗息鼓。

為此，支付寶反思，與其他超級應(yīng)用相比，泛泛地連接一切，漫灌流量，并不實際，既然它是用支付切入生活的工具，就要像蘋果那樣，自上而下設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的生態(tài)。

換句話說：傳統(tǒng)企業(yè)伙伴不懂互聯(lián)網(wǎng)+，支付寶就需要深入行業(yè)，找到痛點，搞定解決方案，搭建出技術(shù)中臺。向上，完善平臺敏捷開發(fā)產(chǎn)品的能力，向下封裝技術(shù)（技術(shù)模塊像樂高積木一樣，能快速搭建所需），降低學(xué)習(xí)曲線，提升傳統(tǒng)小伙伴的轉(zhuǎn)型效率。

一句話：舊地圖找不到新陸地，先做對，才能做好。

但2015年起，掃碼支付之戰(zhàn)白熱化，支付寶必須生死相搏，直到2017年初，搞定了這場戰(zhàn)役，行業(yè)里也出現(xiàn)了“小程序” 這類更輕便低門檻的技術(shù)架構(gòu)，支付寶終于騰出了手，進一步聚焦開放。

當(dāng)年6月，螞蟻集團CEO井賢棟就說：螞蟻將繼續(xù)打磨技術(shù)能力，成熟一個，就對外開放一個。9月，小程序啟動公測，協(xié)作不競爭，創(chuàng)新不替代成為主題。

2018年，“共建”成為螞蟻年度關(guān)鍵詞，9月，井賢棟又在“云棲大會”上宣布，螞蟻把BASIC（區(qū)塊鏈、人工智能、安全、物聯(lián)網(wǎng)、云計算）的技術(shù)能力對外開放，由此，小程序加速高歌猛進。

2019年初，支付寶小程序日活突破2.3億、累計用戶數(shù)突破6.4億。開放戰(zhàn)略下，數(shù)十萬機構(gòu)參與進來，小程序只用1年多，就成為支付寶的支柱力量。

這就像長江商學(xué)院創(chuàng)始人曾鳴說的：技術(shù)開放，很容易形成新的社會化協(xié)同，如此，平臺就可以匯聚周邊資源，創(chuàng)新不止，增長不停。最終，達成科技大廠的理想狀態(tài)：“靠技術(shù)贏得利潤，用創(chuàng)新贏得市場。”

流量？留量！

當(dāng)然，大時代的進程中，不變的只有變化。

2019年初，極客公園創(chuàng)始人張鵬、小郝子和螞蟻的朋友聊天，談及支付寶的定位，張鵬說它是“生活的操作系統(tǒng)”，小郝子說它像機器貓“生活的四次元口袋”，總之是“生活百寶箱”，沒跑了。

但超級App的國內(nèi)用戶數(shù)都接近見頂，人口紅利衰退，流量份額固化，之后，只有在存量世界里尋找增量空間，才能找到升級的通路。10億用戶的支付寶也面臨相同的問題。

換句話說，碎片化時間里，過去的“入口當(dāng)先”讓位于“習(xí)慣至上”，以往的“流量依賴”不敵“場景優(yōu)先”，“流量”能高效轉(zhuǎn)化成“留量”，才是王道。

因此，加速開放后，2019年，支付寶優(yōu)化首頁的搜索引擎，強化語義理解，優(yōu)化搜索結(jié)果，為小程序“帶貨”——重要文件存檔，找“鋼鐵匣”；臺風(fēng)避險，緊盯“臺風(fēng)路徑查詢”……

看上去，這些小程序并非全民需要，多元又分散，但各花入各眼，它們好用、受用，讓用戶更離不開支付寶，像《品牌如何增長》里說的，有“心智的顯著性、獲得的便利性”。

由此，支付寶的使用場景、習(xí)慣固定下來，打開率、停留時長、復(fù)用率等指標(biāo)高漲，“流量”變“留量”也水到渠成。

同時，像新希望乳業(yè)這樣的品牌，也在支付寶開啟小程序，與支付寶會員頻道、支付成功頁等公域陣地合作，17天就獲得過萬的高額訂單，用其技術(shù)服務(wù)商的話說：“流量成本低，毛利空間足”。

幾個月后，新希望乳業(yè)還總結(jié)了支付寶用戶特征：相比7折，他們對“滿99減50”等大額券更有興趣；優(yōu)惠項目參與者沒有社交App高，但轉(zhuǎn)化率卻高出30%以上。數(shù)據(jù)擺在面前，品牌更容易貼近用戶需求，運營就能“方法做對，事半功倍”。

顯然，開放戰(zhàn)略下，支付寶生態(tài)越發(fā)豐富，越來越多的小伙伴加入這個持續(xù)演進的體系，同步共振，同質(zhì)同構(gòu)，既優(yōu)化了支付寶用戶體驗，又提高了行業(yè)效率，大家都變“流量”為“留量“，好比秦始皇照鏡子——雙贏。

其結(jié)果就是，支付寶用戶粘性持續(xù)提高。數(shù)據(jù)顯示，以DAU/MAU（月活躍用戶）計算App粘性，支付寶從2016年的37%上升到2021年的45%，接近快手52%的水平，幾乎是工具類App的戰(zhàn)力天花板。

無疑，這“流量”向“留量”升級，就像紅杉資本合伙人沈南鵬說的：只要有“升級”，就意味著存在增量的市場空間。大家就不必在存量競爭里，與對手卷生卷死。

別想一口吃個胖子

2020年新冠后，直播帶貨大火，企業(yè)老板們都化身羅永浩、辛巴，玩得興起。當(dāng)時就有企業(yè)CTO興奮地告訴小郝子：老板看到了好，平臺更開放，數(shù)字化進程一定能大大加快。

但理想飽滿，現(xiàn)實骨感。外部環(huán)境變化劇烈，大廠都去肥增肌、降本增效，也讓許多廠商擔(dān)心后市，積極精減預(yù)算，數(shù)字化進程反而受阻。

麥肯錫的數(shù)據(jù)顯示，啟動數(shù)字化建設(shè)的企業(yè)中，70%仍停留在試點層面，還在從0到1的探索；而85%的企業(yè)在試點階段停滯了一年以上，仍沒明白如何利用數(shù)字化產(chǎn)生價值。

“別想一口吃個胖子，想著一上來，搞個大系統(tǒng)，投入大資金?！币晃黄髽I(yè)負(fù)責(zé)人告訴小郝：平臺開放是提供了便利，但企業(yè)預(yù)算吃緊，數(shù)字化要讓人看到代表行業(yè)的高附加值，確定的商業(yè)價值，企業(yè)才愿意埋單，現(xiàn)在，比起“彎道超車”，“不翻車”更重要。

比如，2018年雙12，眾安保險小程序獲得支付寶公域“我的快遞”導(dǎo)流，一周新增62萬新增用戶和保單26萬張。

2021年3月，太原便利店唐久，利用支付寶，發(fā)券30萬，覆蓋1/10的太原城區(qū)人口，小程序訪問量飛漲11倍，完成“冷啟動”。之后幾個月，它又利用優(yōu)惠券、小程序、公域流量等平臺資源，在支付寶端為私域沉淀會員100萬+。

當(dāng)這樣的成功可以復(fù)刻，平臺開放公域，為私域“打工”，低成本高效率，千萬商家才會再喊“數(shù)字化真香”。

按支付寶自己的總結(jié)，公域中，App首頁搜索框、支付成功頁、生活頻道、消費券頻道、會員頻道等8大“黃金流量位”已經(jīng)完全開放。

而最近的支付寶合作伙伴大會上，生態(tài)產(chǎn)品總經(jīng)理陳先達又給出私域“召回用戶、提升復(fù)訪”的新機制。

比如利用訂單信息、支付信息，帶用戶重返小程序，瑞幸咖啡召回率提升了3倍。用氣泡提示引導(dǎo)用戶收藏小程序，首頁“我的小程序”直達，讓復(fù)訪日活躍用戶同比增長133%。

這可比粗放拉群經(jīng)營私域，seesaw咖啡那樣5個客服維護1個社群，高效、劃算多了。

更何況，未來一年，支付寶還會投入100億資金資源，一來對商家、服務(wù)商做費率優(yōu)惠及返傭，助力降本；二來為商家、服務(wù)商提供免費公域流量激勵，側(cè)重提效。讓“你中有我，我中有你”的相互成就，更有內(nèi)味兒。

這是實踐社會學(xué)家馬基雅維利的說法：一件事，讓所有參與者得利，它才能成功且長久。

當(dāng)然，像支付寶生態(tài)發(fā)展事業(yè)部總經(jīng)理管仲說的：數(shù)字化進入“深水區(qū)”，還有很多“難”需要解決。

其一，商家服務(wù)轉(zhuǎn)線上，考驗支付寶的“全棧能力”，太多行業(yè)，太多細(xì)節(jié)，需要覆蓋，還得幫能力參差不齊的個體提升數(shù)字化水平，太需要服務(wù)商鼎力支持。

他們不僅要支付寶給利益、給技術(shù)，也希望它明晰自己的邊界，避免利益沖突。就像釘釘承諾只做“最多人用、投入多、難度大”的文檔、視音頻等基礎(chǔ)產(chǎn)品。由此，雙方才能減少隔閡，同心協(xié)力服務(wù)商家。

其二，像燒烤品牌“串意十足”，有600家連鎖店，有餓了么、美團等多種渠道，資金對賬、匯總、分傭的程復(fù)雜序。

這就需要支付寶打通體系內(nèi)外，搞定品牌、商品、運營、客服等全套商業(yè)支持，其融合力，還要開拓思路、形成共識、持續(xù)優(yōu)化，一年開放78個平臺通用產(chǎn)品、能力只是起步，進化永無止境。

總之，支付寶作為國民應(yīng)用——開放戰(zhàn)略本身就是競爭能力，協(xié)作機制本身就是組織優(yōu)勢。由此，“以虛（擬經(jīng)濟）強實（體經(jīng)濟）”，才是數(shù)字化基建該有的“重劍無鋒、大巧不工”。

畢竟，時代變了，做對更重要，不是嗎？

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