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原標(biāo)題：蘋(píng)果前高管揭秘：怎么克服保密文化形成的「孤島」？| HyperTech

以下文章來(lái)源于 Fast Company，作者是前蘋(píng)果人力資源高管 Chris Deaver。

多年來(lái)，人們一直都很好奇蘋(píng)果是如何走到現(xiàn)在的。它是如何做到那樣創(chuàng)新，又是怎樣創(chuàng)造出那些令人驚喜的偉大產(chǎn)品的。但其實(shí)很少有人知道在抵達(dá)現(xiàn)在的高度前，蘋(píng)果曾面臨過(guò)多少困難。

就像米開(kāi)朗基羅說(shuō)過(guò)的一樣：「要是人們知道我多么努力地去精進(jìn)我的技藝，它便完全不會(huì)像乍看之下那樣令人驚奇?！?/p>

01

蘋(píng)果的保密文化

當(dāng)我 2015 年作為 HR 業(yè)務(wù)合作伙伴加入蘋(píng)果時(shí)，我驚嘆于其天才級(jí)工程師的技術(shù)深度，似乎沒(méi)有他們解決不了的問(wèn)題。蘋(píng)果以一種神奇的方式，匯集了世界上最優(yōu)秀的人才來(lái)創(chuàng)造世界上最好的產(chǎn)品。

但除了專(zhuān)注于創(chuàng)新之外，這里還有一個(gè)工作的基本前提：保密。蘋(píng)果非常珍視為客戶(hù)保留「驚喜和喜悅」的價(jià)值，就是那種即使到了產(chǎn)品發(fā)布當(dāng)天，都沒(méi)有人（甚至大多數(shù)員工）能預(yù)測(cè)新產(chǎn)品將會(huì)有多么瘋狂和偉大。

但這種保密文化也有不好的一面，比如會(huì)造成關(guān)鍵信息的囤積、無(wú)視別人的意見(jiàn)、內(nèi)訌。作為新的 HR 業(yè)務(wù)合作伙伴，我經(jīng)常被卷入這些紛爭(zhēng)中，來(lái)自一方的控訴通常是「另一個(gè)團(tuán)隊(duì)不愿分享」。

我會(huì)聽(tīng)到許多新員工，甚至一些非常有才華的員工，提出同一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：「像這樣的話(huà)我該怎么工作？如果我只能和特定的人分享信息，我怎么知道是誰(shuí)，又是什么時(shí)候？我不想最后被炒掉或者進(jìn)監(jiān)獄。」

我開(kāi)始思考這一切意味著什么。對(duì)于公司的新人以及絕大多數(shù)工程師來(lái)說(shuō)，這些困境讓他們感到無(wú)所適從。同時(shí)，隨著產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展和技術(shù)挑戰(zhàn)的增加，對(duì)協(xié)作的需求也在增長(zhǎng)。該怎么辦，該怎么辦？

我為這個(gè)問(wèn)題苦苦掙扎，到處尋找答案，直到我在 Startup Grind （一個(gè)創(chuàng)業(yè)者社區(qū)）上看到哈佛商學(xué)院教授 Clayton Christensen 的采訪(fǎng)。正是他撰寫(xiě)了《創(chuàng)新者的困境》一書(shū)，這本書(shū)啟發(fā)了 Steve Jobs 想通了擾亂自己公司的關(guān)鍵（想想 iPad）。

采訪(fǎng)者問(wèn) Christensen 對(duì)蘋(píng)果的看法。他說(shuō)他很擔(dān)心很多公司，就像母親時(shí)常有的擔(dān)心一樣。然后他說(shuō)他特別擔(dān)心蘋(píng)果，但又說(shuō)蘋(píng)果將會(huì)很好，如果它可以做 Steve 曾做過(guò)的一件事：花時(shí)間盯著鏡子里的自己。（這本質(zhì)上是問(wèn)，「我需要做些什么來(lái)改變？」）

這對(duì)我沖擊很大。我想：「是的。但那面鏡子是什么？」

蘋(píng)果從歷史上就是一家一直在創(chuàng)新的公司，它是一個(gè)由工程師組成的小團(tuán)隊(duì)，彼此之間建立長(zhǎng)期的關(guān)系。但時(shí)代變了。公司不斷增長(zhǎng)的員工隊(duì)伍和不同地方的新人規(guī)模增加了對(duì)創(chuàng)新的需求，以加速連接、融合和協(xié)作。

「保密」文化成了阻礙，這在 AirPods 的開(kāi)發(fā)中便體現(xiàn)了出來(lái)：各團(tuán)隊(duì)在孤島中進(jìn)行了數(shù)月的創(chuàng)新研發(fā)，在發(fā)布前的最后時(shí)刻才達(dá)成一致，這直接導(dǎo)致了最后時(shí)期每天都有 5 到 6 個(gè)小時(shí)的會(huì)議，造成了巨大的摩擦和倦怠。大家都失去干勁，想要離開(kāi)或者「不再與那個(gè)人一起工作」。

消費(fèi)者不知道創(chuàng)造 AirPods 的那些幕后掙扎，就像大多數(shù)開(kāi)發(fā) AirPods 的工程師也沒(méi)料到 AirPods 會(huì)成為如此爆炸性成功、值得關(guān)注的產(chǎn)品，銷(xiāo)量數(shù)百萬(wàn)，并創(chuàng)造了一個(gè)全新的類(lèi)別。但代價(jià)是什么？如果我們要將 AirPods 提升到一個(gè)新的水平，未來(lái)我們又如何以一種更加無(wú)縫、考慮關(guān)系長(zhǎng)期建立的方式來(lái)做到這一點(diǎn)？

AirPods Pro｜Apple

02

從共同創(chuàng)造到構(gòu)建智囊團(tuán)

在這個(gè)時(shí)候，我和 Ian Clawson（一位從朋友變成商業(yè)伙伴的人），一起努力應(yīng)對(duì)當(dāng)前的職場(chǎng)文化氛圍以及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中存在的缺陷。我們一直對(duì) Stephen Covey 曾經(jīng)向世界展示的永恒原則生態(tài)系統(tǒng)有著濃厚的興趣，并被他的書(shū) 《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》所吸引，書(shū)中的結(jié)論集中在協(xié)同和相互依存上，這種從自我到無(wú)私的轉(zhuǎn)變令我們耳目一新。

雖然 Covey 在個(gè)人成長(zhǎng)中激勵(lì)了人們，但我們認(rèn)為共同創(chuàng)造不屬于旅程的終點(diǎn)。鑒于文化現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)，共同創(chuàng)造必須是前沿和中心。我們也意識(shí)到，我們并不想成為自助大師，而是更想指導(dǎo)人們勇敢地將永恒的原則與文化融合。

我們也被皮克斯創(chuàng)始人 Ed Catmull 在他的著作《創(chuàng)新公司》（《Creativity, Inc.》）中分享的智囊團(tuán)概念所吸引。大多數(shù)人認(rèn)為他們沒(méi)有在工作中做出決定的創(chuàng)造性許可，也沒(méi)有能力在沒(méi)有明確許可的情況下做出貢獻(xiàn)。雖然皮克斯是一個(gè)創(chuàng)意品牌，但它提供了一個(gè)模板，即通過(guò)鼓勵(lì)創(chuàng)意的聲音來(lái)引導(dǎo)集體的智慧。

為什么其他公司不這樣做呢？大多數(shù)工作文化都充滿(mǎn)了官僚主義和政治，一見(jiàn)面就壓制了創(chuàng)造力。答案是：融合永恒的原則和創(chuàng)造力，激發(fā)共同創(chuàng)造。

本質(zhì)來(lái)說(shuō)，我們想知道的是：與共同創(chuàng)造相關(guān)的原則可以怎樣運(yùn)用以彌合在蘋(píng)果等公司中發(fā)現(xiàn)的這些「孤島」？

從左到右：Ed Catmull、Steve Jobs 和 John Lasseter | 皮克斯

也許這就是我們的「車(chē)庫(kù)建造時(shí)刻」，類(lèi)似于 Steve Jobs 和 Steve Wozniak 創(chuàng)辦蘋(píng)果公司時(shí)的經(jīng)歷。我們面臨要去理解工作文化中出現(xiàn)的問(wèn)題的負(fù)擔(dān)。我們都處在職業(yè)生涯的一個(gè)階段，我們可以勇敢地找出解決方案。我們知道，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法控制企業(yè)文化的形成，但我們也看到，人可以影響和促進(jìn)文化。

蘋(píng)果如何才能避免在 AirPods 開(kāi)發(fā)過(guò)程中所面臨的內(nèi)部混亂呢？文化是如何形成的？這些問(wèn)題以及與 Ian 的啟發(fā)性會(huì)議 ，讓我在蘋(píng)果公司建立了一個(gè)小智囊團(tuán)。作為一小群 HR 合作伙伴，我們以對(duì)蘋(píng)果文化的好奇為起點(diǎn)來(lái)探索，從表象深入，隨后提出了一個(gè)更深層的問(wèn)題：哪些領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)最擅長(zhǎng)創(chuàng)新和協(xié)作，為什么？

我們收集了一份簡(jiǎn)短的人員名單，并試圖了解他們成功的關(guān)鍵要素。我們注意到相機(jī)團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)智囊團(tuán)是一個(gè)強(qiáng)有力的協(xié)作范例。智囊團(tuán)讓我著迷，因?yàn)槲襾?lái)自迪斯尼，并在皮克斯看到了 Ed Catmull 的智囊團(tuán)的力量——一個(gè)致力于「把自我從桌子上拿下來(lái)，把積木放在桌子上（egos off the table, building blocks on the table）」的集體團(tuán)隊(duì)。

大多數(shù)人都聽(tīng)說(shuō) Steve Jobs 影響了皮克斯，事實(shí)也的確如此。但這里有一個(gè)我們未曾考慮過(guò)的見(jiàn)解，即 Ed Catmull 和皮克斯從根本上影響了蘋(píng)果文化?，F(xiàn)在，這里有一個(gè)工作智囊團(tuán)，也許我們可以在整個(gè)蘋(píng)果公司進(jìn)一步推行這個(gè)方式。但是，是什么讓它起作用，為什么呢？我們可以分享的關(guān)鍵成分是什么？

03

封閉系統(tǒng)內(nèi)的開(kāi)放性

讓我們驚訝的是，雖然蘋(píng)果公司如此明確地將保密作為公司的基本價(jià)值，但在幕后，領(lǐng)導(dǎo)者中的每一位都在強(qiáng)調(diào)使他們成功的不可缺少的力量：分享。

負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的 Priya Balasubramaniam 強(qiáng)調(diào)需要盡早與他人分享，負(fù)責(zé)零售業(yè)的 Angela Ahrendts 談到了這一點(diǎn)，Jony Ive 的工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)也談到了它。Mattia Pascolini 的無(wú)線(xiàn)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)同樣是這么做的。

顯示、觸控和相機(jī)技術(shù)負(fù)責(zé)人 Lynn Youngs 分享了他的具體做法：「我?guī)е业南敕▉?lái)到桌前，他們帶著他們的想法來(lái)到桌前。如果我們將想法視為"我們的孩子"，我必須像關(guān)心自己的孩子一樣關(guān)心甚至更關(guān)心"他們的孩子"，這樣才能讓神奇的事情發(fā)生。這才是真正的分享和創(chuàng)新。」

當(dāng)然，沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在分享上走極端，比如像硅谷公司向公眾傳播產(chǎn)品路線(xiàn)圖一樣。那樣就沒(méi)有驚喜了。但我們發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)著名的封閉系統(tǒng)中，其開(kāi)放程度遠(yuǎn)比任何人談?wù)摰囊?，也遠(yuǎn)比新員工知道的要多。

這項(xiàng)工作的一部分包括與蘋(píng)果大學(xué)的 Randy Nelson 等人合作，他也是皮克斯大學(xué)的創(chuàng)始人。他對(duì)分享和合作的力量的看法，就像 Ed Catmull 在《創(chuàng)意公司》一書(shū)中提出的那樣，是挑戰(zhàn)蘋(píng)果公司可以分享的假設(shè)的關(guān)鍵。

喬布斯和皮克斯團(tuán)隊(duì)成員

我們還會(huì)見(jiàn)了 Ed Catmull 本人，以擴(kuò)大智囊團(tuán)的力量。那時(shí)，他已經(jīng)從迪斯尼和皮克斯退休了，通過(guò)智囊團(tuán)建立了創(chuàng)新文化。他甚至告訴我們，他感到驕傲的不僅是智囊團(tuán)在皮克斯的會(huì)議，而是它已經(jīng)在整個(gè)文化中根深蒂固。這成為了我們對(duì)蘋(píng)果的期望：如果智囊團(tuán)在他們的 DNA 中無(wú)處不在呢？如果我們將它應(yīng)用到 AirPods 上會(huì)怎樣？

我們發(fā)現(xiàn)了「相機(jī)智囊團(tuán)」（如 iPhone 相機(jī)，或任何硬件設(shè)備中的相機(jī)），并應(yīng)用了這些關(guān)鍵流程：每周一次的跨員工透明度會(huì)議，專(zhuān)注于以脆弱或開(kāi)放的方式分享他們所面臨的挑戰(zhàn)。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)都有發(fā)言權(quán)，每個(gè)人都準(zhǔn)確地分享他們?cè)诎l(fā)展中的位置，以及他們需要從其他團(tuán)隊(duì)得到什么。這導(dǎo)致了創(chuàng)新的循環(huán)，將攝像技術(shù)加速到新的高度，使其成為協(xié)作的黃金標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)看到相機(jī)智囊團(tuán)那里的工作效果后，我們想知道，如果將同樣的方法應(yīng)用到 AirPods 的下一個(gè)迭代會(huì)發(fā)生什么？定期的跨員工會(huì)議、透明度和共享聲音。接下來(lái)發(fā)生的事情令人驚嘆：隨著團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)者的融合，變得更加開(kāi)放、相互聯(lián)系，并推動(dòng)了比以往任何時(shí)候都更高質(zhì)量的協(xié)作。我們花時(shí)間指導(dǎo)、合作和影響關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者和工程師，推動(dòng) AirPods 的下一個(gè)前沿。最后出現(xiàn)的是具有定期會(huì)議、開(kāi)放性和聯(lián)系的智囊團(tuán)，也帶來(lái)了異常出色的降噪耳機(jī) AirPods Pro。這是對(duì)創(chuàng)新的證明，也是對(duì)分享力量的證明。是的，可以在保密的情況下進(jìn)行共享。

接下來(lái)，我們想知道，如果我們?cè)诠镜钠渌胤酵茝V這種智囊團(tuán)的概念會(huì)怎樣？然后，我通過(guò)設(shè)計(jì)進(jìn)行協(xié)作的概念帶到了蘋(píng)果公司的所有研發(fā)部門(mén)。我們與零售策略團(tuán)隊(duì)分享了它，之后一些特別的事情發(fā)生了：Apple Watch、PowerBeats Pro、MacBook 和 iPhone 的迭代中互相之間有了更深入的協(xié)作和融合。那些似乎固守傳統(tǒng)分享方式的領(lǐng)導(dǎo)人正在適應(yīng)。他們?nèi)匀簧钏际鞈]，但是通過(guò)設(shè)計(jì)在不同功能之間更自由地分享，而不是默認(rèn)避免。

隨之而來(lái)的是一種文化轉(zhuǎn)變，我們稱(chēng)之為「共同不同（Different Together）」，這是蘋(píng)果未來(lái)的一種更高層次的概念。將「Think Different」這一歷史性定義的力量與「Together」的力量相結(jié)合，前者強(qiáng)調(diào)了個(gè)體的無(wú)限多樣性，后者則強(qiáng)調(diào)了一起做這一切的力量。所有這些都是通過(guò)更好地分享來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

關(guān)鍵詞： airpods 蘋(píng)果公司