出品 | 虎嗅金融組

作者 | 周月明

題圖 | IC photo

安踏距超越耐克中國，看起來只有一步之遙了。

據(jù)安踏最新發(fā)布的財報，2021年，其營收達到493.3億元，同比增長38.9%。

這個銷售數(shù)字已經(jīng)超過了阿迪達斯中國，距離耐克中國還差19億元（以2020年12月至2021年11月底計算，耐克中國收入為80.38億美元，約為512億元）。

新疆棉事件、國潮崛起、以及對“洋品牌”摘掉濾鏡的年輕消費群體興起，給了國產(chǎn)品牌難得的好機遇。

借此勢頭，2021年李寧營收首破200億元，同比增56%，市場份額由2020年的6.7%上升至8.2%；體量稍小的特步營收規(guī)模也首次超過100億元，同比增長22.5%。但同期阿迪達斯大中華區(qū)營收僅增3%，耐克大中華區(qū)的業(yè)績也在持續(xù)下滑。

作為國內(nèi)運動品牌龍頭的安踏，自然也沒放過這波機遇，靠著嚴密的“鐵軍文化”以及強大的執(zhí)行力，推行多品牌戰(zhàn)略、調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，提價格、推高端，拿渠道調(diào)整來說，2021年，安踏的DTC（直面消費者）占比已接近7成，省去“中間商”環(huán)節(jié)，店效提升超過25%。而2021年，安踏的市場份額也由2020年的15.4%提升到16.2%，超越阿迪達斯中國排在第二位。

不過，在經(jīng)過高速發(fā)展的這幾年后，有業(yè)內(nèi)人士認為，安踏要面臨新的關(guān)卡了，但與此同時，安踏的天生基因與新的發(fā)展階段，貌似開始透出一些矛盾。

業(yè)內(nèi)人士告訴虎嗅，安踏奉行的鐵軍文化、強KPI考核，在開疆拓土、執(zhí)行落地時大有益處，但若橫向增長到了一定空間，需要縱向提升產(chǎn)品力、品牌力時，過于強調(diào)目標導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向反而會令創(chuàng)新趨于保守，試錯空間被擠壓。

在一步步走向“王位”的路上，安踏又有了新挑戰(zhàn)。

FILA或要面臨“天花板”

安踏面臨新關(guān)卡的一個表現(xiàn)，是其雙引擎中的一個，已經(jīng)開始降速了。要知道的是，雙引擎策略是這幾年安踏飛速增長的一個重要財富密碼。

這個降速的引擎就是為安踏贏來不少戰(zhàn)果的FILA。

近幾年，F(xiàn)ILA占到安踏總營收的比例基本超過40%，是安踏的重要業(yè)績支柱，不僅如此，它還是這幾年拉動安踏增長的主要動力。

比如2019年安踏主品牌同比增長21%，但FILA猛增73%。又比如2020年疫情嚴重期間，安踏主品牌同比下滑9.7%，但FILA仍增長了18%，讓當(dāng)年安踏的整個收入沒有陷入下滑，仍小幅增4.7%。

不過，時間來到了2021年，人們發(fā)現(xiàn)曾作為安踏高增長重要引擎的FILA，速度開始慢了起來。

據(jù)財報，2021年上半年，F(xiàn)ILA營收同比增速還達到51%，但到了下半年，卻直線下降至6.8%，2021年整年FILA的同比增速為25%。

在往年財報中，F(xiàn)ILA也曾出現(xiàn)過較大降速的情況，半年同比增速9.4%、年同比增速18.1%，但這發(fā)生在疫情最嚴重的2020年。

對于FILA的降速，有不愿具名的鞋服行業(yè)分析師向虎嗅分析了原因，他認為在外延和內(nèi)生上，F(xiàn)ILA已經(jīng)有些見頂了。

“FILA的開店數(shù)量目前是2000家左右，長期目標是2800家，未來的開店空間已經(jīng)不太大了，靠店面增長拉動規(guī)?？赡艽嬖谝恍┢款i；而從店效上來看，F(xiàn)ILA現(xiàn)在單店的年店效大約為800萬，也已經(jīng)比較高了（虎嗅查看安踏財報會議，F(xiàn)ILA 大貨店效超過100萬/月，兒童店效超過50萬/月）；此外，從連帶率上來說，其目前大約是三，也較難再往上提了，由此可見，對于FILA來說，增長確實有些見頂?！狈治鰩煾嬖V虎嗅。

虎嗅查看FILA近幾年的門店增長數(shù)量，2019年1951家、2020年2006家、2021年2054家，從總數(shù)上來看，每年大約增長50家的速度。而且，在2021年年報中，安踏提到2022年底，預(yù)計FILA門店將為1900家至2000家，與目前的店面數(shù)量相比，也沒有太大改變。

由此來看，F(xiàn)ILA的重心已不在增店擴規(guī)模上。

在財報會議中，安踏也稱，在FILA的模型中，應(yīng)該看高質(zhì)量增長，不是靠開店，是靠零售、靠店效。

不過，有熟悉安踏和FILA的業(yè)內(nèi)人士告訴虎嗅，F(xiàn)ILA再往上提，已經(jīng)不太容易。

“當(dāng)時安踏收購FILA時，也把FILA的團隊收購了過來，所以從一開始，F(xiàn)ILA的運營就跟安踏主品牌的模式不一樣，從設(shè)計團隊到零售團隊，F(xiàn)ILA都更強，所以FILA這幾年做得也比較好。雖然店效提升確實是現(xiàn)在的重點，但FILA已經(jīng)屬于國內(nèi)做零售比較好的品牌了，還有多大的提升空間，很難說。”該人士對虎嗅表示。

“提升店效和零售能力確實不是只靠砸錢就能堆起來的，這涉及到人、貨、場精細的配合，要有懂的隊伍和長期內(nèi)功的訓(xùn)練，不過對于FILA來說，我認為它在其所屬的品類里，已經(jīng)做到了飽和。另外，F(xiàn)ILA的其他團隊和模式要出現(xiàn)顛覆性的改變也比較難。比如從產(chǎn)品創(chuàng)新上來說，F(xiàn)ILA的設(shè)計團隊是一些韓國人，群體和工作模式已相對比較固定，再推出一些顛覆性的大爆款也挺難的，所以FILA日后再想高速增長，不太容易。”他補充道。

對于此，雖然安踏在財報會議里仍然提到了一些FILA的發(fā)展空間，比如指出低效店、潮牌線、專業(yè)運動產(chǎn)品線還有空間發(fā)揮，但對于FILA2022年的增速，其還是給出了一個較為保守的數(shù)字15%至20%（相較此前的高速增長）。有分析師告訴虎嗅，“如果能達到15%，就已經(jīng)很不錯了?！?/p>

當(dāng)然，對于FILA2021下半年的失速，也有業(yè)內(nèi)人士認為外部因素占比較多，而且安踏此前就已意識到FILA增速將趨緩的問題。

比如國金證券鞋服行業(yè)分析師楊欣認為，2021年有許多外部因素對FILA造成沖擊。

“首先在新疆棉事件中，F(xiàn)ILA并不像其他國產(chǎn)品牌一樣受益，因為本身它還是一個意大利時尚品牌，而且也并不是所有消費者知道它在安踏旗下，安踏此前也沒有大舉宣傳這件事情，所以實際上它是不討好的，甚至對于它的銷售反而還是受損的?！睏钚栏嬖V虎嗅。

“除此之外，F(xiàn)ILA相較于主品牌，更易受到疫情沖擊。由于FILA的店鋪更多的是在一二線城市的購物中心里，而去年的疫情首先波及到高線城市，而且購物中心這類核心商圈，出現(xiàn)疫情后人流會大幅減少，甚至關(guān)掉，這些因素也導(dǎo)致其去年增速有所放緩?！?/p>

“另外，F(xiàn)ILA因為要保持品牌的調(diào)性，對折扣等把控得比較嚴格，如果折扣放低幾個點去做更大幅度得促銷，雖然對規(guī)模有拉動，但公司會在規(guī)模和利潤之間考量，最后選擇更嚴的把控折扣，提升利潤。”楊欣同時向虎嗅提到了這幾個原因。

而且，楊欣還提到關(guān)于FILA增速的放緩，安踏內(nèi)部早就有所預(yù)期。

其對虎嗅說：“因為FILA過去幾年增速都比較快，所以大家對它都有一個較高的預(yù)期，但實際上FILA中國的總裁姚偉雄早在2017、2018年就開始提示說我們的品牌增速不會一直都這么快的。所以到現(xiàn)在基本是快速增長的第五年了，遇到放緩也是一個必然的趨勢?！?/strong>

無論是否早有預(yù)期，對于占營收比例超四成的重要增長引擎來說，遇到天花板，無疑對公司整體營收的增長和未來戰(zhàn)略方向，都會造成一定沖擊。

“每個品牌都有自己的閾值，當(dāng)達到極限時，對這個品牌的投入就要重新考量了，從20分提到80分，和從80分提到100分，有時候需要的成本是一樣的，這時候也往往有了兩個選擇，或者繼續(xù)大筆投入提到100分 ，或者將同樣的錢投到其他還處在20分的領(lǐng)域里。”營銷專家林明告訴虎嗅。

而在安踏的財報會議中，透露出兩個點，一個是去年預(yù)估了FILA能保持較快增長，所以費用投入也較大；另外一個則是對預(yù)算已經(jīng)做出了調(diào)整。

或許，是將FILA從80分提高到100分，還是調(diào)動更多“兵力”開拓更有想象力的“荒野”，是安踏將要面臨的重要選擇。

激進與保守的碰撞

重要引擎降速，留給安踏尋找新的增長點的時間，就會越來越緊迫。

而在這條找尋的路上，有業(yè)內(nèi)人士認為，安踏同時展現(xiàn)出了激進和保守的兩面。

首先是在主品牌高端化的推進上，安踏推出了定位比較高端的安踏冠軍店，店內(nèi)產(chǎn)品價位多數(shù)在千元以上，此外，安踏也稱2021年產(chǎn)品提價約在10%左右。

對于高端產(chǎn)品的表現(xiàn)，在財報會議中，安踏稱“安踏冠軍產(chǎn)品受到高端人群、一二線人群的認同，國旗款增長接近10倍（也有去年國旗款低基數(shù)的原因），冠軍店目前來看表現(xiàn)不錯，高收入人群、新銳白領(lǐng)這些人群線上的占比在提高?！?/p>

但與此同時，市場也有一些不同的聲音。

多位分析師及業(yè)內(nèi)人士向虎嗅表示稱，冠軍店的產(chǎn)品銷售情況一般，市場對安踏高價位產(chǎn)品認可度還不夠強。

“安踏目前很重視冠軍店這個項目，冠軍店產(chǎn)品主要在走科技、功能性的路線，試圖在面料和工藝方面拔高，但它的單品時尚度并不是特別強，目前推出的多是一些簡潔款，現(xiàn)在市場銷售還一般?！蹦澄唤咏蔡さ臉I(yè)內(nèi)人士告訴虎嗅。

與此同時，某位不愿具名的鞋服分析師對虎嗅表示，“資本市場認為安踏的提價和高端化系列是有些激進的，如果去安踏冠軍店逛一逛，可以發(fā)現(xiàn)大多數(shù)產(chǎn)品沒有下千元的，但千元產(chǎn)品就更多需要品牌力的支撐了，安踏目前的品牌力距耐克還是有一定差距?！?/p>

“相對于李寧，安踏的產(chǎn)品力、市場認可度都相對弱一些，主品牌未來靠提價、推高端產(chǎn)品的話，銷量可能會遇到一些問題，此外其之前在運動時尚方向也做了一些事情，但市場反饋度不如預(yù)期。”另一位鞋服分析師也對虎嗅說。

而對于此現(xiàn)象，有業(yè)內(nèi)人士認為安踏本身的基因和調(diào)性在某種程度上決定了這種狀況的出現(xiàn)。

“安踏的基因是以市場認可度為導(dǎo)向的，這樣的機制之下，就是市場喜歡什么它就做什么，沒有一個自己能夠一以貫之的能堅持下來的一個調(diào)性的東西，在這一點上它跟李寧是不一樣的?！蹦硞€不愿具名的業(yè)內(nèi)人士向虎嗅表示。

這種基因，也催生出調(diào)性高度一致的企業(yè)文化和考核機制。

有多位熟悉安踏的業(yè)內(nèi)人士都曾告訴虎嗅，安踏的組織能力和執(zhí)行落地能力都特別強，這一點是它的重要優(yōu)勢，同時也是國內(nèi)不少二三線品牌望塵莫及的。

“安踏的管理和營銷是很強的，它也是比較早期能夠引入職業(yè)經(jīng)理人的公司，對于福建那些企業(yè)來說并不容易?！逼渲幸晃环治鰩煂⑿嵴f。

另一位熟悉安踏的業(yè)內(nèi)人士也告訴虎嗅：“晉江出身的這些企業(yè)氛圍都差不多，都是以結(jié)果為導(dǎo)向的，這一點與李寧或一些北方企業(yè)不太一樣。這一點最重要，它們建一條線或砍掉一條線，都是非常利落的?！?/strong>

“安踏內(nèi)部奉行‘鐵軍文化’，講究‘令必行、行必果’，這種模式令他們目標明確，推進能力很強?！蹦澄粯I(yè)內(nèi)人士告訴虎嗅。

與鐵軍文化“相伴而生”的，還有安踏的強KPI考核機制，這類管理文化和考核機制都與其以市場為導(dǎo)向的基因一脈相承，在多重配合之下，當(dāng)看到受市場歡迎的產(chǎn)品后，安踏可以以其強大的執(zhí)行能力和落地能力將這些產(chǎn)品生產(chǎn)銷售出去，并完成自己的目標。

不過，也有業(yè)內(nèi)人士認為，這種基因和文化雖然能幫助安踏在搶占市場份額、“攻城略地”上迅速起效，但在某種程度上也掣肘了產(chǎn)品創(chuàng)新和升級的空間。

“激進的、狼性的KPI機制、目標導(dǎo)向，在某種程度上，會轉(zhuǎn)化為另外一些方面的保守?！笔煜ぐ蔡さ臉I(yè)內(nèi)人士向虎嗅稱。

一般來說，強KPI模式之下，為保證最大限度地完成自己身上背負的業(yè)績目標，會驅(qū)動大家選擇最保守的路線。比如市場上什么產(chǎn)品賣得好，我就跟隨響應(yīng)什么產(chǎn)品；又比如為最大可能的保證原有客群，不敢輕易嘗試開拓新的產(chǎn)品線。壓力之下，不敢犯錯、不能犯錯，從上級到下級，都傾向于走已驗證過的路，謹慎、小心翼翼，容錯空間縮小。但要知道的是，每一個創(chuàng)新和新設(shè)計的背后，都需要大量的試錯、碰撞，而且不可否認的會有人承擔(dān)失敗的后果。

已經(jīng)有業(yè)內(nèi)人士認為，對于當(dāng)下已逐漸穩(wěn)固“江湖地位”的安踏來說，這種曾經(jīng)造就輝煌的模式或許會成為日后產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品力升級的牽制。

“比如對于設(shè)計師來說，其實考核指標可以有很多層面，比如消費者的調(diào)查滿意度、比如售罄率、又比如銷售額的增速，但安踏在這些指標中會更傾向于選擇銷售額的增速這一指標。這在某種程度上就會限制設(shè)計師的發(fā)揮，設(shè)計師往往會繼續(xù)推出經(jīng)市場驗證過的熱賣產(chǎn)品?！?/p>

“拿FILA來說，它的一些流行單品，比如老爹鞋也已流行了差不多5年了，現(xiàn)在假貨也開始變多了，包括稍微基層的一些消費者比如快遞員、廣場舞阿姨也都開始穿類似的款式，在這種情況下，若沒有更具創(chuàng)新性、引領(lǐng)性的產(chǎn)品推出，對其高端時尚的定位會是一個損害?！?/p>

此外，也有一些球鞋博主曾經(jīng)吐槽，安踏作為國內(nèi)一線運動品牌，推出的某些產(chǎn)品包含的元素，是別的品牌早已推出一兩年的東西，這時候安踏更像一個市場響應(yīng)者，而不是引領(lǐng)者。

有鞋服設(shè)計師向虎嗅描述了在強KPI模式下，設(shè)計師會出現(xiàn)的工作狀態(tài)，“不再追求完美和創(chuàng)新，而是先求有再求好；模式變單一后，供應(yīng)商體系也會變得封閉，有些明明大家都知道審美和設(shè)計不太好的產(chǎn)品，一旦改動就要動到這個體系，阻力大的情況下，銷售結(jié)果還未知，就很少有人想承擔(dān)這個后果；除此之外，不敢做太彰顯個性的東西，因為不保險。”

船大正在調(diào)頭

當(dāng)然，對于一個品牌來說，迭代的過程并不是一蹴而就的，可謂船大調(diào)頭難，而且有的品牌能發(fā)生重大變革，往往也有其特殊的時機。

“比如李寧來說，它當(dāng)時整個公司已經(jīng)亂了，亂了就沒人管了，但這也減少了束縛，在這種情況之下設(shè)計師放手一搏，反而出來了一些新的東西，這種轉(zhuǎn)型屬于360度調(diào)頭的那種轉(zhuǎn)型?！狈治鰩煾嬖V虎嗅。

在安踏的財報會議上，它自己也表示“不是隨便一個品牌產(chǎn)品和品牌力想往高端走就能做到的。我們看到李寧，中間經(jīng)歷過調(diào)整，但品牌力很堅挺，這是他們之前那么多年的積累?！?/p>

當(dāng)然，對于安踏來說，有不少業(yè)內(nèi)人士認為，其目前已經(jīng)在品牌升級、品牌迭代上做了很多嘗試和突破。

國金證券鞋服分析師楊欣告訴虎嗅，“我認為這一高端線的設(shè)置并不激進，推出這一系列，可以解決安踏過去渠道上的問題，以前它渠道做得不太好的一個方面是因為貨品沒有很好的分級，從高線城市到低線，可能都是同一盤貨。但目前新添了高端產(chǎn)品線，也不會影響到它在低線的基本盤，反而可以增加新的客源。”

“除此之外，在時尚潮流這方面，此前大家看到的更多是中國李寧發(fā)展更快，但安踏在過去兩年內(nèi)部也做了挺大的改善，比如從阿迪達斯那里請的設(shè)計師，又比如對于設(shè)計團隊、以及給設(shè)計的預(yù)算都有優(yōu)化提升。另外安踏推出的氮科技，也在更多的產(chǎn)品上搭載了，今年它會更大幅度地宣傳這個核心科技，今年地討論度和市場關(guān)注度都會有一些提升?！睏钚勒f。

而熟悉安踏的業(yè)內(nèi)人士也告訴虎嗅，“安踏的籃球鞋從創(chuàng)新度到市場份額來說，相對國內(nèi)其他品牌，已經(jīng)做得比較成功了。很多大眾品牌是吃不到18-25歲客群的，只能吃追求性價比的年齡更小的或更大的客群，而安踏依靠它的籃球鞋品類，已經(jīng)吃到了這個客群，它在產(chǎn)品創(chuàng)新和聯(lián)名NBA做營銷等各個層面，已經(jīng)做得不錯了?！?/p>

一些球鞋博主也認為安踏相較此前，已經(jīng)推出了一些更具代表性的產(chǎn)品，填補了之前空缺的產(chǎn)品矩陣，引領(lǐng)度也在上升。安踏也在財報會議中稱，創(chuàng)新產(chǎn)品的比例正在提高，品牌力的提升也需要更多的時間和機會。

當(dāng)然，對于當(dāng)下的國產(chǎn)品牌來說，能否繼續(xù)吃到這波紅利，除了產(chǎn)品力的提升，還要經(jīng)歷各個方面的考驗。

比如從渠道方面，是否能建立強大的快反鏈條，對品牌的IT能力、數(shù)據(jù)流通分析能力都提出了挑戰(zhàn)。這背后，考驗的是對經(jīng)銷商、電商等各個渠道的整合和把控。

安踏近幾年DTC發(fā)展迅速，就是為了提高品牌對渠道的把控度，以便數(shù)據(jù)更透明、反應(yīng)更迅速。不過也有分析師認為，安踏近期的高增長有一部分來自于DTC的紅利，當(dāng)DTC占比也見頂時，這部分紅利也會慢慢消失。

又比如，在營銷方面，如何抓住日益崛起的Z時代消費人群，也是各大品牌正在面臨的課題。

不少業(yè)內(nèi)人士都曾指出，Z時代相對于之前的消費者，更不易受到“洋品牌”的濾鏡影響，也不再輕易被廣告洗腦，他們對國產(chǎn)品牌更為親近，也對國潮文化更為自信。

這波新風(fēng)潮和新人類對于安踏這類國產(chǎn)品牌來說，是紅利，但同時也是考驗。因為Z時代更不易被洗腦的同時，也意味著他們在消費時考量的因素更多，思考更加獨立，這需要品牌拿出實實在在的好產(chǎn)品來打動他們。

另外，抓住年輕人的背后，是新的利益鏈條的調(diào)整。組織上，是否能換更多本身就是年輕人的新鮮血液；營銷上，是否能發(fā)現(xiàn)和適應(yīng)新崛起的流量平臺；甚至品類和供應(yīng)鏈上，是否能放棄曾是主力但已“過時”的產(chǎn)品線和供應(yīng)商體系。這些都涉及到“舊勢力”和“新勢力”的博弈，總有一方會被傷害。

也許已成長為國產(chǎn)運動品牌“一哥”的安踏，已經(jīng)在大踏步前行了，但與此同時，大家的期待值也在不斷拉滿。對于安踏這艘已崛起的大船，他們希望開得快一些，再快一些。