以前的文章，我談到了各界對人效管理的諸多誤解。這種誤入歧途，本質(zhì)上還是因為人力資源專業(yè)的三個難點?？梢哉f，這三個難點就是人力資源專業(yè)的進化之路上的三道頑固屏障，但凡HR們對于其中任一道沒有突破，人效管理的模式都無法落地。

難點1：理解業(yè)務之難

對于業(yè)務產(chǎn)出的理解不足。

所有企業(yè)的業(yè)務都可以分為兩類：一類是利潤池，另一類是增長引擎。對于前者，計量其經(jīng)營損益即可，這個相對客觀；對于后者，必須要貼現(xiàn)計算出戰(zhàn)略損益，這個就需要理解公司的戰(zhàn)略。

關(guān)于戰(zhàn)略損益，我有個簡單的定義：這里沒有賺到錢，但在那里可以賺到錢的業(yè)績；今天沒有賺到錢，但明天可以賺到錢的業(yè)績。

舉例來說，銷售產(chǎn)品時的“搭售”，A產(chǎn)品不賺錢，但B產(chǎn)品賺錢。再舉例說，一個平價促銷行為吸引了大量的流量，這個促銷行為在今天沒有賺到錢，但明天正常價格銷售其他產(chǎn)品時，這些流量就多多少少會轉(zhuǎn)化成利潤。兩個例子中，前一個業(yè)務都沒有產(chǎn)生利潤，但卻都產(chǎn)生了戰(zhàn)略損益。而只有預估出戰(zhàn)略損益，才能客觀評價此類增長引擎業(yè)務，這就必須要懂業(yè)務。

而即使對于利潤池業(yè)務，利潤產(chǎn)出的規(guī)律也完全不同。有的業(yè)務是一級利潤池，有的是二級利潤池，有的是三級利潤池。這就好比，你不能用百米速度來衡量馬拉松選手的水平，也不能用馬拉松成績來衡量一個短跑選手。而要掌握利潤的產(chǎn)出規(guī)律，還是要懂業(yè)務。

大部分HR很難做到“懂業(yè)務”這一點，基本都被排除在公司的關(guān)鍵業(yè)務決策之外。有的HR一把手名義上是EMT成員，但實際上就是一個菜品上的“擺盤”。他們能進EMT，源于老板的面子，在這類老板的思維模式里，好像不把HR一把手放進EMT，就感覺自己不夠重視組織似的。

正是因為這種背景，我們會在企業(yè)內(nèi)看到重復多次的“油膩”場景。老板在每項決策的最后，都問問HR一把手：“我們的人才隊伍能支撐這項業(yè)務嗎?”HR一把手毫無例外地會說：“人才不足呀?！崩习逡欢〞f：“人才不足，這個業(yè)務也得上呀?！边@種對話毫無意義，雙方都活在自己的世界里，完全不符合我們提出的C3（CEO、CHO、CFO組成的三角團隊）“跨越專業(yè)進行思考”的時代要求。

在不少企業(yè)，也不能只怪HR不懂業(yè)務，事實上，老板也沒有把戰(zhàn)略弄明白。在他們的眼中，“所有業(yè)務都是戰(zhàn)略級業(yè)務，都不能虧錢，賺多賺少另外討論?！边@類說法實際上就是沒有清晰的戰(zhàn)略。而沒有戰(zhàn)略作為底層邏輯，那應該如何定義業(yè)務呢？要讓HR比老板還懂戰(zhàn)略，未免有點強人所難了。

有的老板還在不自覺中偷換了“懂業(yè)務”的概念。他們要求HR們了解業(yè)務的每個細節(jié)，比業(yè)務還懂業(yè)務，甚至還能自己上手做業(yè)務。但如果這樣，為何不讓HR們直接去做業(yè)務呢？這明顯是更好的人崗匹配嘛。其實，HR以助力業(yè)務為目的，他們的“懂業(yè)務”應該體現(xiàn)在兩個層次上：

一是聽得懂業(yè)務語言。具體體現(xiàn)在能與業(yè)務部門對話，知道人家說的是什么，不需要人家再解釋業(yè)務術(shù)語，這是基本要求。

二是能理解業(yè)務規(guī)律。將業(yè)務作為一門生意，能夠理解各個指標之間的聯(lián)動關(guān)系。知道不同產(chǎn)品的重要性分布、不同產(chǎn)品之間的銷售協(xié)動關(guān)系、客戶數(shù)和流水之間的關(guān)系、流水和營收之間的關(guān)系、營收和利潤之間的關(guān)系、利潤和現(xiàn)金流之間的關(guān)系……這意味著，業(yè)務部門的每一個動作，HR都能判斷出大概對于經(jīng)營的影響；業(yè)務部門負責人的每種經(jīng)營思路，HR都能夠抓到關(guān)鍵指標。千萬不要出現(xiàn)這種現(xiàn)象，人家拼命做客戶數(shù)，HR還在拼命考核人均利潤。

遺憾的是，即使我們厘清了“懂業(yè)務”的定義，能夠做到這點的HR還是太少了。

難點2：理解隊伍之難

對于“隊伍”的理解不足，“隊伍”即“組織+人才”。

“組織”代表組織構(gòu)型（Organization Architecture），包括橫向上的商業(yè)模式，縱向上的業(yè)務流程，整體上的組織結(jié)構(gòu)，個體上的崗位系統(tǒng)?！叭瞬拧眲t是分布于組織構(gòu)型中的個體。

具體來說，隊伍建設有三個層面的工作：

第一層是將商業(yè)模式翻譯為業(yè)務流程，再翻譯為組織結(jié)構(gòu)，再翻譯為崗位系統(tǒng)。這是一個從宏觀到微觀的分工過程，極大程度上決定了隊伍的效率。

第二層是基于這種翻譯，在每一個維度的設計上，讓公司相對于競對具有起跑線上的優(yōu)勢。比如說，一般餐廳服務員的崗位只需要完成基本的服務，而海底撈的服務員是一個用戶交互的界面，擁有各類免單優(yōu)惠授權(quán)，能夠根據(jù)現(xiàn)場感知提供超預期服務。這種定位，讓海底撈的服務員在服務水平上具有了天然優(yōu)勢。

第三層是基于起跑線上的優(yōu)勢規(guī)劃“建隊思路”，在人才倉的打造上有序推進、定向發(fā)力，相對于競對形成田忌賽馬的效果。舉例來說，對手在某支隊伍上是多年的精兵政策，企業(yè)已經(jīng)不可能更有優(yōu)勢，那是戰(zhàn)略性放棄這個部分，從其他地方找補？還是用人頭數(shù)去鋪，形成對抗的可能？無論采用哪種建隊思路，計算邏輯應該清晰，客觀的“賬面上”看應該是有希望獲勝的。千萬不要出現(xiàn)那種情況，客觀的賬算不過來，卻只要求員工“死磕到底”，這是極度不理性的。

上述三層就是人力資源專業(yè)版OD模塊（Organization Development，組織開發(fā)）做的事情。但按照這個標準，市面上有多少合格的OD？大多數(shù)OD，在每層上都在打折扣：

第一層上，大多OD一般只管崗位，埋頭設計。

但問題是，不基于商業(yè)模式、業(yè)務流程和組織機構(gòu)的理解，他們真的可以定義出崗位嗎？一個“深關(guān)系”和一個“重產(chǎn)品”的企業(yè)，他們的sales崗位職責可能完全不一樣，前者應該是一個“客戶關(guān)系專家”，但后者必須是一個懂產(chǎn)品甚至懂技術(shù)的“大顧問式銷售”。如果沒有這個分工基礎，后續(xù)再怎么抓人效都會事倍功半。

現(xiàn)實中，造成這種尷尬大概有兩個原因：

一方面，大量OD都習慣了孤立地考慮崗位，他們對于業(yè)務理解的先天不足延續(xù)到了這個環(huán)節(jié)。而直到設計出的崗位描述（或?qū)徫坏娜瞬女嬒瘢┌侔悴贿m，他們也沒有判斷出問題的根源。

另一方面，由于種種原因，大量OD并沒有和業(yè)務部門就崗位設計上建立良好的協(xié)作界面，長期扯皮。OD們認為，業(yè)務部門最了解崗位應該如何設計，而業(yè)務部門則認為，這是你人力資源工作需要的文本，你們自己搞定。兩種說法都是錯誤的。在這件事情上，業(yè)務部門的價值在于提供直接的需求信息，而OD的價值在于用方法論提煉需求信息，形成崗位描述。

第二層上，大多OD并不會掃描競對，給出創(chuàng)意型的設計。

在大多數(shù)OD的眼中，這些部分很難做出創(chuàng)意。說起來讓人無奈，一直主張自己崗位價值的OD，從內(nèi)心里認為自己的崗位難以提供價值。但事實上，只要他們的嘴勤一點，腿勤一點，他們從競對處獲得的商業(yè)情報一定大有價值，基于這些商業(yè)情報給出的組織設計對于人效的提升大有裨益。

第三層上，大多OD根本不清楚企業(yè)的人才分布，自然難以合理規(guī)劃建隊思路。

所謂人才分布，是指人才在組織里是如何分布的，具體包括如下維度：

人才隊伍的各項特質(zhì)中，長板是什么，短板是什么？

各支隊伍中，哪支隊伍是強勢精銳，哪支隊伍是弱勢戰(zhàn)力？

各支隊伍中，哪支隊伍可能是決定戰(zhàn)局的核心人才倉？

每支人才隊伍的成長規(guī)律是什么？建設什么隊伍見效快，建設什么隊伍見效慢？

……

正是基于對人才分布上述維度的理解，OD才能規(guī)劃出什么先做，什么后做，每個階段要給老板什么樣的交代。但現(xiàn)實是，大量OD幾乎從來沒有從這些角度審視過企業(yè)的人才分布，建隊思路自然難以讓人滿意，全員大培訓做得風風火火，培訓資源像“撒胡椒面”一樣有去無回。如此一來，又何談管理人效呢？

難點3：理解職能之難

對于選用育留等人力職能的理解不足。

當企業(yè)形成了建隊思路，就應該用匹配的選用育留等人力職能去推動，讓人力投入形成業(yè)務產(chǎn)出。

選用育留是人力資源專業(yè)的基本工作，但為什么我會給出HR們對這個部分理解不足的判斷呢？簡單說，還是過去將人力資源專業(yè)看做“吃補藥”的定位，導致了人力資源工作的有效性不足，難以產(chǎn)生看得見的影響。而在這種模糊的因果鏈下，人力資源專業(yè)自然越來越“油膩”。

如果一說到哪個團隊素質(zhì)不足，就想到要做培訓；如果一說到人才供應鏈失控，就想到要做全員帶教；如果一提到做人員汰換，就想到用績效和價值觀的二維矩陣來做盤點；如果一提到需要哪些人員就要做人才畫像……在我看來，都是比較油膩的思路。想想，如果十年前就是這種玩法，十年后還是，既沒有考慮環(huán)境變化，也沒有進行自主創(chuàng)新，難道不油膩嗎？

油膩是現(xiàn)象，本質(zhì)是HR在兩個方面作繭自縛、畫地為牢：

一方面，一部分HR信奉經(jīng)典，忽略了選用育留工作的創(chuàng)新空間。任何專業(yè)都有最佳實踐，按理說，最佳實踐會拓展專業(yè)的發(fā)揮空間，但人力資源專業(yè)的最佳實踐卻導致專業(yè)之路越走越窄。原因在于，缺乏量化目標的最佳實踐，很難在實踐中被更新迭代，因為因果鏈是缺失的。于是，最佳實踐變成了一些動作招式，完成動作（而不看效果）就成為最佳實踐的全部了。這有點像傳統(tǒng)武術(shù)，當這個專業(yè)不以實戰(zhàn)為目的時，一招一式就越來越呆板僵化，越來越像跳舞了。

另一方面，一部分HR依靠人際交流來獲得影響力，根本沒有把選用育留工作看成科學。如果說缺乏創(chuàng)新是讓選用育留等職能越做越窄，那篤信人際交流就是讓這些職能在非專業(yè)的道路上越走越遠。這部分HR更喜歡通過與員工的直接交流來建立影響力，并沒有把選用育留看作是精密的體系設計，某些HR甚至錯誤地認為自己的“情商”是核心競爭力。他們的口頭禪是“人是不能被量化的”“人是有溫度的”“管理是非標準化的”……乍一聽還挺有道理，實際上經(jīng)不起推敲。之所以出現(xiàn)這個流派，說到底，還是HR們不相信自己的專業(yè)真能產(chǎn)生價值。

各位不妨想想，為什么會出現(xiàn)這第三個難點？說到底，當前企業(yè)的人力資源管理體系并不是以人效為核心去解構(gòu)的。所以，HR們沒有必要去了解業(yè)務，更可以不太了解隊伍（而不被發(fā)現(xiàn)），導致第一、第二個難點出現(xiàn)。這也讓選用育留各項職能變得油膩，導致第三個難點出現(xiàn)。

于是，人力資源工作看似被各種最佳實踐、名詞、模型所包裹，看似異常專業(yè)；HR們參加了無數(shù)培訓班，手握無數(shù)證書，看似諸多技能包傍身；江湖上也門派林立，看似百花齊放……但人力資源專業(yè)始終更像是一種缺乏標準答案的freestyle，特別容易陷入自嗨。

自嗨沒問題，拿結(jié)果說話呀。但人力資源工作的價值又很難出結(jié)果，很難驗證。所以，HR們最后總能被業(yè)務部門找點理由來甩鍋?？偨Y(jié)起來，HR的工作實際上就是“自嗨→鍋”。

數(shù)據(jù)穿透人效管理

基于上述三個難點，HR們很難鎖定業(yè)務流產(chǎn)出，匹配人才流投入，并以創(chuàng)新的選用育留職能來放大這種投產(chǎn)比（即人效）。人效自然也成了只能被觀察而無法被影響的數(shù)字。

要改變這種現(xiàn)狀，必須要做到兩點：

一是要把對于業(yè)務、隊伍、職能的理解變成數(shù)據(jù)。

在商科上，數(shù)據(jù)化是檢驗是否理解的唯一標準。說白了，如果你對某個領域深耕多時，你一定能夠形成獨特的觀察視角，一定能夠基于這些觀察視角給出有穿透力的數(shù)據(jù)。反之，如果只能用“小感覺”或“大邏輯”來描述專業(yè)，那么，就是沒有理解。流連“小感覺”的HR，把人力資源專業(yè)做成了一門“小手藝”；而鐘情于“大邏輯”的HR，大多只會坐而論道談“泛管理”。我相信，在專業(yè)領域一上來就談“道”的，要不然就是大師，要不然就是騙子。

其實，現(xiàn)在的“數(shù)據(jù)化人力資源”之所以這么熱，正是因為用“小感覺”和“大邏輯”很難被證實或證偽。“小感覺”是HR很私人的東西，他看得見，別人不一定能看見，而他看見的也可能是假象；而“大邏輯”一般都是對的，但卻無法指導實踐。數(shù)據(jù)是客觀的，數(shù)據(jù)不撒謊，數(shù)據(jù)直抵真相。

二是要把對于業(yè)務、隊伍、職能的數(shù)據(jù)串成一條因果鏈。

在我提出的“人力資源經(jīng)營價值鏈”模型里（如圖），“職能→隊伍→效能”是一個完整的因果鏈。其中，“（人力資源）效能”是“業(yè)務”與“隊伍”之間的橋梁。人效因果鏈是框架模型，但每個企業(yè)都有其特殊的人效因果鏈，我將其稱為企業(yè)的“人效經(jīng)脈”。進一步看，還應該將“人效經(jīng)脈”具象化、精細化，提煉出企業(yè)定制的“人力資源效能儀表盤（HR Efficiency Dashboard，HED）”。

圖：人力資源經(jīng)營價值鏈

資料來源：穆勝咨詢

“人力資源效能儀表盤”是一種最準確的因果鏈，企業(yè)只有找到自己的“人力資源效能儀表盤”，才有資格談人效管理。因為，此時的HR們可以非常清晰地發(fā)現(xiàn)如何通過選用育留改變隊伍狀態(tài)，如何通過隊伍狀態(tài)形成人效結(jié)果?？梢哉f，人效管理已經(jīng)變成了一臺精密儀器。

其實，單從業(yè)務、隊伍、職能任何一個維度做數(shù)據(jù)化都是沒有意義的，因為盡管數(shù)據(jù)客觀，但不放入因果鏈的數(shù)據(jù)很難評價。在這條因果鏈上，效能是隊伍的檢驗標準，隊伍是職能的檢驗標準。再往外延展，業(yè)績是效能的檢驗標準。

以穆勝咨詢輔導過的某個企業(yè)為例。其職能維度的指標里，人才晉升指數(shù)似乎表現(xiàn)不佳，員工職涯發(fā)展不暢。但當我們以隊伍維度的指標來檢驗，就會發(fā)現(xiàn)其職級體系相對簡單，階梯不多，顯然這家企業(yè)沒有意向做“快晉升”。此時，我們就不能武斷地評價人才晉升指數(shù)“低了”。

但是，為了讓隊伍維度的員工戰(zhàn)斗意愿強烈，職能維度的激勵真實指數(shù)（我設計的反映考核是否真刀真槍的指標）就一定要達到很高的水平，考核應該異常激烈。說白了，這家企業(yè)就是以“強勢考核、大把分錢”作為主要人力資源體系設計思路的。他們員工對于title并不太感興趣，更需要激勵的反饋來讓自己得到實惠，并證實自己的價值。

數(shù)據(jù)，只有連接在一起才最具價值。大量的HR卻沒有明白這個道理，他們的人力資源類數(shù)據(jù)都被隔絕在“孤島”上，看似浩浩蕩蕩，最后卻鮮有價值，不僅不能幫助企業(yè)進行決策，所謂的決策也根本影響不到經(jīng)營。數(shù)據(jù)，不是越多越好，而是越準越好。人力資源效能儀表盤上的數(shù)據(jù)，才夠準確，才有使用的意義。

要突破人效管理的三個難點，關(guān)鍵還是要依靠數(shù)據(jù)研究。而一旦我們將傳統(tǒng)人力資源專業(yè)推進到數(shù)據(jù)化的“人效管理”，HR們對于業(yè)務的理解也會更加深入，對于隊伍建設和職能運用的思路也會更加犀利。這個時候的他們，才真正找到了與老板的對話的頻道，找到了推動經(jīng)營的方式，才可以被稱為C3之一，由此，企業(yè)也可以迎來更加澎湃的組織動力。

人效管理，絕對不是人力資源管理的一個分支，而是人力資源專業(yè)的未來——“人力資源經(jīng)營”的最佳落地方式。

關(guān)鍵詞： 人力資源