我們身處的世界是不斷變化的，化學(xué)鍵斷裂、角馬遷徙、地殼運動... ...

變化讓現(xiàn)實世界充滿了不確定性，圍繞著我們的衣食住行，覆蓋了各行各業(yè)。隨著科技、經(jīng)濟的不斷發(fā)展和人們對美好生活的不斷追求，消費者需求端的變化越來越快、也越來越頻繁。這些變化也對企業(yè)的供應(yīng)鏈提出了更高的要求。

現(xiàn)如今的消費品供應(yīng)鏈已變得更多元化、去中心化，也不再拘泥于傳統(tǒng)單一的成本調(diào)控和庫存管理，而是如何更精準的預(yù)測市場需求、更合理的降低庫存浪費、更及時的補貨和配貨... ...

供應(yīng)鏈，已經(jīng)成為企業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)運營體系全面數(shù)字化的主戰(zhàn)場。而應(yīng)對供應(yīng)鏈上的各種變化，企業(yè)最需要的，是更敏捷更精準地，進行動態(tài)而智能地決策優(yōu)化的能力。

而國際食品巨頭好麗友，也意識到了。

提到好麗友大家都不陌生。

1997年，好麗友·派正式在中國生產(chǎn)并投入市場。作為公司的首款產(chǎn)品，好麗友·派香濃的巧克力味出道就迅速征服了廣大消費者，成為無數(shù)人童年甜美的記憶。

隨著經(jīng)濟發(fā)展，休閑零食逐漸成為了大家生活中的一部分，好麗友也相繼推出了如蛋黃派、提拉米蘇派、好多魚、呀土豆、好友趣、薯愿等產(chǎn)品。通過二十多年的發(fā)展，目前，好麗友在中國市場年營收達到近八十億人民幣，占據(jù)了全球市場份額的一半以上，中國也成為了好麗友業(yè)務(wù)增長的核心根據(jù)地。

然而，近幾年好麗友中國團隊發(fā)現(xiàn)，盡管品牌和產(chǎn)品認可度都很高，但是業(yè)務(wù)增長卻逐漸碰到了瓶頸，與此同時，中國市場涌現(xiàn)出一大批新品牌、新品類，因此，好麗友在市占率、推陳出新的速度、市場需求響應(yīng)、運營水平能力等方面都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

好麗友的中國管理團隊意識到，想更敏捷地應(yīng)對市場變化和滿足消費者的需求，在當下的競爭環(huán)境中，需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動業(yè)務(wù)變革，這其中，供應(yīng)鏈的響應(yīng)敏捷度和柔性，是重中之重。

因此，經(jīng)過慎重考慮，2019年，好麗友中國對業(yè)務(wù)運作進行了初步梳理，確定從供應(yīng)鏈端啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并且明確了三大核心轉(zhuǎn)型目標：更精準的預(yù)測市場需求、更合理的庫存安排、更高的客戶訂單滿足率。

在尋找技術(shù)合作方的過程中，好麗友提出了一個相對比較嚴苛的要求：必須是深刻理解并聚焦中國市場的先進科技企業(yè)，并以結(jié)果為導(dǎo)向、用數(shù)字說話。機緣巧合的是，這與杉數(shù)科技所秉承的合作理念不謀而合，碰撞之下，雙方迅速達成一致，于2020年疫情期間敲定了一攬子合作計劃。

為什么好麗友一定要深耕中國市場的合作伙伴？這里面要考慮到國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈的巨大差異。

從供應(yīng)鏈視角出發(fā)，杉數(shù)科技聯(lián)合創(chuàng)始人&首席科學(xué)家-葛冬冬認為，中國消費品市場和國外相比的主要差異，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、消費者偏好完全不同

2、市場規(guī)模完全不同

3、同業(yè)競爭格局完全不同

4、物流和生產(chǎn)基建水平完全不同

5、信息化數(shù)字化程度完全不同

誠然，照比發(fā)達國家，國內(nèi)的供應(yīng)鏈管理水平有提高的空間，不過，與其說是差距，葛冬冬認為更多是差異，包括需求端和供給端，市場端和生產(chǎn)端。

例如，需求端方面，歐美發(fā)達國家多數(shù)很早砍掉了中間環(huán)節(jié)的渠道商、分銷商。大部分品牌商、制造商將商品直接給了沃爾瑪、家樂福這種超大零售商，但是國內(nèi)的傳統(tǒng)中間渠道商廣泛存在于各行各業(yè)，而且根基深厚。

“我們認為，未來10年在國內(nèi)依然是得渠道者得天下?！?/p>

這就意味著，很多國外看似先進的理念技術(shù)甚至方法論，在當下的中國可能行不通，或很難落地，更談不上發(fā)揮業(yè)務(wù)價值了。

那么供給端呢？在國內(nèi)，很多制造領(lǐng)域的企業(yè)，都需要全局打通整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游的工廠，有幾家、幾十家，也有上百家、上千家，"這個現(xiàn)象在很多國外也是不一樣的。比如歐美過去幾十年，將一些制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群廢棄了，工廠都沒有，談何整合供應(yīng)鏈？"

因此，靠算法優(yōu)化決策這個事兒，非常具有國內(nèi)特色也極具挑戰(zhàn)。

葛冬冬回憶道："前幾年我們和服務(wù)過的企業(yè)聊天的時候，提到供應(yīng)鏈管理，總有人認為，中國企業(yè)肯定走歐美企業(yè)的老路，其實不然，歷史不會重演。"

中國的消費市場之龐大有目共睹，那么想將企業(yè)做大、做強，葛冬冬認為，尊重市場是基本的原則，理解中國市場的核心變革驅(qū)動力是關(guān)鍵，死抱著國外所謂“先進”的理論和工具是行不通的。

敲定完合作計劃后，杉數(shù)團隊并沒有貿(mào)然推進系統(tǒng)開發(fā)的工作。

“不理解客戶就不能夠真正解決問題、不見數(shù)據(jù)就不能亂彈，這是非常重要的基本原則?！备鸲硎?。也就是說，項目開始之前，要真正了解到客戶到底要解決什么問題，而真正的需求一定是基于數(shù)據(jù)判斷得來的。

其實好麗友知道自己“生病了”，集團CFO發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的運營情況出了岔子，比如，物流倉儲的成本略高于行業(yè)平均水平，但是訂單滿足率卻低；然后，組織上也沒有成熟的計劃體系，大部分決策都是靠著員工的“成熟經(jīng)驗”決定的。

現(xiàn)象是看出來了，但是如何解決呢？像好麗友這么大規(guī)模的企業(yè)，找到轉(zhuǎn)型過程中找到最核心的抓手，是需要耗費心力的，需要跟進特定場景針對性分析。

由此，在項目的前期，杉數(shù)科技的專家團隊，針對好麗友供應(yīng)鏈運作整體進行了完整的診斷分析。

國內(nèi)的泛零售或消費品企業(yè)在供應(yīng)鏈方面推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大概率會碰到以下幾個問題：

1、數(shù)據(jù)質(zhì)量不夠好

2、業(yè)務(wù)變化太快

3、轉(zhuǎn)型規(guī)劃不夠清晰

而好麗友，盡管與傳統(tǒng)企業(yè)相比，集團內(nèi)部數(shù)據(jù)比較完整且準確，但是市場渠道部分，如商超、經(jīng)銷商等部分，數(shù)據(jù)多且雜亂，造成這個問題的原因之一是，系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的錄入不夠準確與及時。

十幾年來，好麗友在中國有2000多家經(jīng)銷商，整體的數(shù)據(jù)量非常大，然而，好麗友的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)一直用的是入駐中國市場時搭建的，這么多年一直沒升級，顯然搞不定一直變化的業(yè)務(wù)，因此積累了大量需要清洗的數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)不清洗沒辦法進行下一步的工作。而好麗友有一套線下的數(shù)據(jù)和線上的數(shù)據(jù)，并且每半個月會有一次盤點，基于此，杉數(shù)科技負責(zé)好麗友項目的項目經(jīng)理闕子淵回憶，當時他們利用算法將半年內(nèi)所有數(shù)據(jù)抽取出來，根據(jù)每天的交易額和盤點數(shù)據(jù)進行分析比對，"我們花了兩三個月的時間。"

因此，項目前期，雙方團隊都花費了相當?shù)臅r間和精力，從銷售部門、生產(chǎn)部門、倉儲運營部門和經(jīng)營管理部門、市場部門等，做了充分的調(diào)研，并做了深入的數(shù)據(jù)分析，找到對標企業(yè)的差異點，以及問題形成原因，包括優(yōu)勢、劣勢，主觀部分、客觀部分... ...

“我們當時是結(jié)合了像寶潔這樣的企業(yè)，在供應(yīng)鏈規(guī)劃和倉儲運營上的實踐經(jīng)驗，然后再根據(jù)好麗友的現(xiàn)狀，制定可執(zhí)行的123步驟。”也就是說，對應(yīng)的解決方案要靠什么技術(shù)賦能，組織上怎么改、數(shù)據(jù)上怎么改... ...

“我們發(fā)現(xiàn)的問題，其實有些是挺尖銳的?！标I子淵帶著團隊走訪好麗友各個部分，并進行訪談，“想讓對方信服，其實比較好的方式是靠數(shù)據(jù)說話，比較客觀?！?/p>

因此，通過數(shù)據(jù)分析以及數(shù)據(jù)仿真得出的數(shù)據(jù)，論證了好麗友在效益、庫存、訂單滿足率等存在的問題。

在兩個月后的項目匯報會上，杉數(shù)團隊拿出麗一份非常詳實的報告，里面詳細描述了好麗友的業(yè)務(wù)運作中存在的各種問題，將"數(shù)字化轉(zhuǎn)型"的戰(zhàn)略性目標，拆解成了一個個可執(zhí)行的具體目標，然后將這些小目標再與實際業(yè)務(wù)訴求、發(fā)展情況結(jié)合，給出優(yōu)先級建議... ...

看到這樣一份報告，好麗友的管理層當場拍板：立刻啟動第二階段的完整合作。

問題清楚了，目標明確了，接下來雙方團隊就要開始制定執(zhí)行計劃了。

供應(yīng)鏈優(yōu)化過程中，能遇到太多的問題，必然涉及到供應(yīng)鏈中庫存、物流、倉儲、生產(chǎn)甚至采購等多個環(huán)節(jié)的優(yōu)化。

鐘華坤和闕子淵回憶道，當時幫好麗友解決的倉庫容積問題令大家印象深刻。

好麗友在中國有大大小小有十幾個庫房，此前經(jīng)常存在的現(xiàn)象是，空倉半年爆倉半年，尤其是春節(jié)前后的銷售旺季，每年總有兩三個月由于銷量旺盛庫容不夠，怎么辦？再多租幾個倉庫？

多租倉庫的辦法簡單粗暴，但是這筆錢是很大的開銷，而且明顯空倉半年的情況擺在那里。

闕子淵表示："我們當時提出了一個看上去很大膽的質(zhì)疑，就是必須要搞清楚，爆倉的原因真的完全是因為量太大了庫房不夠嗎？如果是的肯定要加庫房，但如果不是呢？"

如果因為不合理的需求計劃，導(dǎo)致生產(chǎn)了多余的不必要庫存積壓，擠占了倉庫的存儲空間，這對任何企業(yè)來說都是棘手的問題，這些庫存既浪費了寶貴的產(chǎn)能和原材料資源，后續(xù)臨期還要進行降價處理更進一步傷害了企業(yè)的利潤。

"其實通過技術(shù)手段進行合理資源排布，是完全可以提前規(guī)避掉這些問題的。"

憑直覺和經(jīng)驗不能說完全不靠譜，肯定有賭的成分，這時候就靠技術(shù)手段先分析出，為什么爆倉——數(shù)據(jù)永遠不會說謊。

因此，杉數(shù)團隊與好麗友的IT團隊通力合作，通過數(shù)據(jù)打通，獲取庫存真實情況，然后與業(yè)務(wù)團隊對接，獲取業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)規(guī)則，以及整體的業(yè)務(wù)框架和運作模型，再結(jié)合運籌優(yōu)化的技術(shù)，建立起好麗友中國有史以來第一個智能訂單優(yōu)化系統(tǒng)。

"這里面，就是前端的銷售的預(yù)測和協(xié)同，而關(guān)于庫存部分，我們基于整體庫存的歷史水平和波動性，進行隨機性和魯棒性策略的建模，以進一步將庫存的分類和優(yōu)化落地。"也就是說，要通過銷售訂單來匹配庫存、進行訂單發(fā)貨。

想得到反映真實情況的一手數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)洞察，就必須要深入到供應(yīng)鏈一線，也就是進到好麗友的庫房實際運作中去。

在中國，好麗友有四個基地，分別是沈陽、廊坊、上海和廣州，而廊坊即是這四個里面最大的倉儲中心，也是好麗友最大的生產(chǎn)基地。

"在具體實施的時候，我們整個將近十人的交付團隊，在廊坊基地，駐扎了一個半月的時間。"

"好麗友晚上發(fā)貨，我們在晚上處理訂單。入駐基地的前兩周，基本上，我們走得比工人晚，到的比工人早。他們上午8：30上班，我們要8點之前到，基本上每天只睡四五個小時，沒休息日、連軸轉(zhuǎn)。"

因此，大家白天收集問題，晚上立刻解決，第二天立馬修復(fù)，就這樣多反復(fù)幾次，才能確保交付的時候，系統(tǒng)和實際的運作模式匹配得上。

闕子淵表示，涉及到具體的運營部分，就算前提做的準備、調(diào)研再充分，執(zhí)行的時候也會出現(xiàn)小偏差，而任何一個不起眼兒的差池到最后，都會對結(jié)果產(chǎn)生巨大的影響。

他舉了個特別典型的例子，在計算可用庫存的時候，當時大家并不了解，倉庫的車輛進出過程中存在數(shù)據(jù)不同步的現(xiàn)象。

"我們當時的公式是按照無差別計算的，然后發(fā)現(xiàn)這塊兒數(shù)據(jù)，人算和系統(tǒng)算的老對不上，算法和公式并沒問題，逐一排查后發(fā)現(xiàn)了。"

而類似這樣的問題，闕子淵他們發(fā)現(xiàn)了20多個。

別看這樣的問題小且碎，其實，越是細節(jié)上的問題，往往越能決定計劃到底可不可行。

闕子淵表示，當時廊坊倉庫車輛進出的數(shù)據(jù)差一天是幾百箱，如果你的系統(tǒng)按照這樣的數(shù)據(jù)跑下去，想象一下，一年后這個問題就大了。

最后，好麗友基于算法建議的庫存水位設(shè)定，盡量少租額外的倉庫，這樣避免了庫容的浪費和短缺，也保障了產(chǎn)量符合要求，省了一大筆錢還少了人力協(xié)調(diào)。

前面提到了供應(yīng)鏈的響應(yīng)敏捷度和柔性，其實，任何企業(yè)庫存的管理是彈性的。那么，合理平和的庫存水位，必須能夠應(yīng)對需求端的波動和變化，這也是庫存的柔性管理，這對企業(yè)而言非常重要。

"也就是說，給供應(yīng)鏈注入柔性，意味著當變化來臨的時候，企業(yè)能接得住。"鐘華坤表示。

如果沒有柔性供應(yīng)鏈能力，當面臨隨時變化的市場需求，靠人力去計算其實很難做到立即調(diào)整及時響應(yīng)，大型企業(yè)里，一個變化需要走很多道手續(xù)，經(jīng)過幾層人為判斷，再經(jīng)過多輪討論，決策結(jié)果出來很可能又是新的一波變化撲面而來了。

"這就陷入了死循環(huán)，決策的永遠是過時的變化，堆積到后面將覆水難收。"鐘華坤表示，能否做到每個問題從發(fā)現(xiàn)到解決的大幅提速提效，其實體現(xiàn)了粗放式管理和精細化管理的巨大差別。

而在和杉數(shù)科技的交流過程中雷鋒網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，做任何的決策問題如資源的分配等，都離不開大數(shù)據(jù)的技術(shù)支持，離不開通過數(shù)學(xué)優(yōu)化算法來求解，這里面繞不開的是如何用技術(shù)賦能，也就是求解器、模擬仿真等技術(shù)的應(yīng)用。

關(guān)于求解器的由來，雷鋒網(wǎng)(公眾號：雷鋒網(wǎng))曾發(fā)文《解決中國"卡脖子"問題：研究求解器的少數(shù)者》，里面詳細闡釋了求解器的技術(shù)、故事。

提到模擬仿真，葛冬冬表示，可以看作企業(yè)在不同經(jīng)營決策條件下，對于未來的經(jīng)營目標和決策考量，可能是激進、中立或保守，這時候需要提供多個不同策略的模擬，以盡可能模擬出真實落地效果供決策者參考。

“這與現(xiàn)在炒的很熱的數(shù)字孿生等概念本質(zhì)上是一回事?！倍@兩種技術(shù)也在企業(yè)如生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈、銷售等場景中反復(fù)出現(xiàn)，“除了這兩個核心技術(shù)，其實想搞決策優(yōu)化牽扯的學(xué)科非常多?！?/p>

例如，在為好麗友供應(yīng)鏈賦能的過程中：

1、銷售需求計劃部分如預(yù)測，涉及到機器學(xué)習(xí)和深度學(xué)習(xí)；

2、生產(chǎn)計劃和庫存優(yōu)化，涉及到統(tǒng)計學(xué)、運營管理和運籌優(yōu)化；

3、新品管理和促銷管理，涉及到營銷學(xué)和經(jīng)濟學(xué)，還有消費心理學(xué)與行為分析等。

葛冬冬表示："很多問題，在整體進行優(yōu)化的時候會發(fā)現(xiàn)，這是一個計算量巨大無比的實時動態(tài)匹配工作，常常會變成一個強化學(xué)習(xí)加優(yōu)化的事情了。換句話說，當面臨情況時，需要基于多年積累的數(shù)據(jù)及先驗規(guī)則挖掘規(guī)律，結(jié)合不斷實時變化的實際情況作為得失反饋，由算法再進行自我優(yōu)化和自我調(diào)整。"

因此，從信息化邁進向決策數(shù)字化和智能化過程中，涉及的學(xué)科知識及技術(shù)運用相當復(fù)雜，需要一整套體系化的數(shù)理邏輯和實戰(zhàn)經(jīng)驗在里面，并不是一套標準軟件就能搞定的。

"綜合性的復(fù)雜問題必須通過綜合性的方案來應(yīng)對，而國內(nèi)企業(yè)面臨的問題基本上都是巨大而復(fù)雜的綜合系統(tǒng)且極端困難，因此不存在某種單一的技術(shù)、算法、系統(tǒng)甚或?qū)W科，能解決一切問題。"

鐘華坤表示，在和好麗友合作的過程中有個小插曲，就是好麗友另一個領(lǐng)域的技術(shù)賦能方，在合作的過程中，由于并沒有進行類似的數(shù)據(jù)診斷和業(yè)務(wù)梳理，導(dǎo)致項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)了跑偏的情況，直接影響到了轉(zhuǎn)型目標的達成。

為什么出現(xiàn)這樣的問題？是因為團隊習(xí)慣于按照業(yè)務(wù)提出的直觀需求來進行直接開發(fā)，無法提供更合理更優(yōu)質(zhì)的方案建議給到業(yè)務(wù)方。

"其實，在給泛零售企業(yè)在做決策化的時候，最大的問題可能就是自己都不知道問題出在哪兒，需要大家一起尋找。"就好比好麗友，像物流運營端，包括業(yè)務(wù)規(guī)則、實際的數(shù)據(jù)情況等都很復(fù)雜。

盲目動工，很有可能會導(dǎo)致跑偏甚至白跑，還是那句話，一切要靠數(shù)據(jù)說話，誰專業(yè)聽誰的。

在數(shù)字化賦能好麗友供應(yīng)鏈的過程中，闕子淵回憶，雙方都放平了心態(tài)，這個過程非常順滑。

"好麗友是個很包容性的企業(yè)，不論是他們的IT團隊，還是業(yè)務(wù)團隊，都非常配合。"闕子淵表示，在進行調(diào)研的時候，好麗友給予了非常大的信任，"他們的倉庫負責(zé)人其實對我們給予很高的期望。"

誠然，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其實是決策層驅(qū)動的事情，尤其企業(yè)的組織內(nèi)部管理，需要企業(yè)本身自己要有足夠的決心和毅力。

因為變革的過程，會打破現(xiàn)有的流程，甚至打破原有的組織架構(gòu)，可能會涉及到很多部門之間的利益，如果這個過程遇到阻礙，需要企業(yè)有一些"關(guān)鍵先生"站出來，給大家引領(lǐng)。

"歸根結(jié)底，就是你到底想不想干這個事兒。"

而對于技術(shù)賦能方來說，鐘華坤認為，光強調(diào)技術(shù)領(lǐng)先是無法解決實際問題的，反而要將自己的技術(shù)和實際業(yè)務(wù)場景深度融合在一起，結(jié)合技術(shù)能力邊界，結(jié)合業(yè)務(wù)體系情況，結(jié)合從管理層到下面每一層級人員的目標訴求，專注每一個分級的小目標或者小問題，方能給出實打?qū)?、落地性強的解決方案。

葛冬冬認為，決策優(yōu)化的核心目的有兩方面。

一方面，是如何將企業(yè)逐步積累的大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為有效決策，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)變現(xiàn)；另一方面，更是如何在企業(yè)運作鏈條上的各個環(huán)節(jié)，極致高效地支撐企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長目標。

而優(yōu)化技術(shù)的運用或智能決策在企業(yè)落地的過程，不是一次性能完成的，這一定是一個持之以恒、持續(xù)迭代的過程。

企業(yè)的訴求一定是要能夠及時地響應(yīng)市場和行業(yè)里的變化，落地方案上要不斷地優(yōu)化、調(diào)整，而且賦能方的商業(yè)模式本身也要持續(xù)性服務(wù)，要一直幫企業(yè)挖掘價值點。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身，是長期有價值的事情，"但是就算手握全球頂尖的技術(shù)，也要有趴到泥土地里去解決問題的決心啊！”

關(guān)鍵詞： 你吃的每口好麗友·派都是數(shù)字化做的